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但接下来就很痛苦，1994年我做了抉择。当时我在国外吃了很多苦，刚刚能稳定地生活。1990年我在国内就注册了学校，1992年注册了外事学院。尽管我当时不在国内，但学校一直在办。主要的力量是胡建波。学校是我的，法人是我。我是主办人，我们也算是合伙人。1994年我有一个痛苦的选择：我们在租别的中学的校舍。学校当时已发展到800多人了，别人的校舍已经容纳不下了，就必须建立自己的校园。这就要一笔大的资金，而我当时又不在国内。有人已经揣摩出我可能不回来了，他们就说给我一个学期的收入大概100多万到200万，你就不管了，这个学期过渡完，这个学校就算卖了。当时这个决定对我来说很艰难。你说走人了，呆国外不回来了，反正你在国外也有钱了；还是说回国，重新办学校？但最后我毅然回来了。
我有这么一种信念。因为知识分子嘛有精神追求。要是在国外呆，那就是挣钱，你没有任何政治、人格归属感，那种很孤寂、很失落的感觉是很强烈的。不管你有多少钱。你不能进入它的主流社会，对知识分子来说着是很痛苦的。第二，当你站在别人的国土上，你不由想起的是自己的家乡和国内的人，想起我离开的时候他们所处的生存状态。如果通过自己的努力能让他们的状况改变一点，那给自己的心理安慰决不是在国外做事所能得到的，在国外无论你做得多大，都是给别人的社会做贡献，而且你受到很多制约。
“三生”人生就是在那时思考的。如果我总结出我的经历，我两辈子都活完了。该享受的都享受到了，生命的长短无所谓，如果没有质的变化。因此从我抉择回国开始，就不再考虑个人的经济利益。那么当时就两个目的。第一：做一点对国家和社会有用的事情；第二：帮助一下自己的亲戚和朋友，改变一下他们的生活状态。但还有一点，我在国外的时候帮过很多人的忙，那时我在做劳务输出。出国的人都有一个经历：转换身份、转移资产。因为国内很不安全，当时包括现在法制都不是很完备。这种情况下容易做事、空间多；但也容易出事，随时可以找个理由收拾你而且可以倒算帐，甚至10年前的帐。
从踏进国门的那一刻起，我就告诉自己，不要以为你的本意是贡献就一定要尊敬你、给你好的待遇，有可能完全适得其反。从踏进国门的那一刻起，我连做监狱的准备都有了。当时一回来有个记者就采访我。我说我把这个事想透了，坐牢也要坐在中国的监狱！他就写了篇文章：“坐牢也要坐在中国的监狱”。这不是说我们坐牢来了，我们是干事来了。这说明我们的心态已经调整过来了。胸怀坦荡，无私无畏，做好遇到任何可能挫折的准备。我是奔着成功的追求、荣耀的追求来的。这就是我的第三次人生。
张如果真是如此，那您的这种心境是很难得的。
黄藤那么你要问谁最有希望？我们最有希望。第一，我们有现在的心态，因此我们大踏步地建设自己的校园。1994年民办学校没有拥有图书馆和体育场，那时收费也低。学生400元一年，后来800元一年，根本不可能设置这些。但我当时就本着这样的心态：既然办一个大学，就要像一个大学，我们不能辜负来求学的孩子，必须对社会和家长负责。因此我们在一个不大的场地里建设了一个标准的体育场和一个规模不大的图书馆。
我当时踏进国门的第一天就立誓为中国办一个3000人的大学。当时中国大学平均人数还不到3000，我所在的大学直到我回来还只一千多人不到两千人，那么我靠个人的力量能办起一个3000人的大学，我觉得就是一件了不起的事。第一年建设了一半，钱不够，没有一家银行愿意借，后来有一家信用社给我们借了30万，解决了燃眉之急，但也不解决根本问题。但我1994年一年就招了2400人，学校所有宿舍排满。又到1公里之远的招待所去租房子，让保安护送学生上下课，因为民办学校出不得事情。我们很快就调整目标：3000人少了，又调整到5000人。这就找了三桥学区，这个学区按6000人规划。和预期一样，两年时间就超过了。我们进一步调整目标，把规模锁定在1。2万人，确定了现在的鱼化校部。这个校部确定以后，根据条件，再也不能扩大了，所以，3年来每年只招4000人，决不多招。学生非常多，我说无限地招无限地盖房子。1万人的民办学校我想都没敢想过，但是现在完全到了3万人的规模。这就是我们在民办教育中发展的一个历程。但即使到了这么一个规模，我们董事会多次开会，在我个人的主张、坚持、带动下，大家一致同意外事学院的董事不要股份。所有外事学院个人的投资不拿回报，必须把外事学院建成国内一流的、真正替家长着想的、替民办学校争光的民办学校。
张大家在这个问题上怎么取得共识？
黄藤谁不能取得共识，就退出董事会。在办学过程中有退出的。我必须找一帮和我办学理念一致的人来共同做这个事。我要求大家甘于奉献，当然我保证大家的基本生活。老师的生、老、病、死全由学校管，住房学校提供，交通学校提供。我必须保证我们董事的生活水准在社会中上层，我们并不过勒紧裤腰带过日子，但不主张把学校发展的资产划分在个人名下。
张但是不管怎么样，产权问题是没有办法回避的。
黄藤我们努力把外事学院做成一种自主的、学校拥有产权的社会学校。个人不拥有产权并不等于国家拥有，学校是社会法人，董事长有指挥权。董事长怎么当哪？我主张以后要选举产生。董事会的构成也分几大板块，包括投资人和办学人，职务董事和投资董事都是董事会的成员。校长采取聘任制，董事会采取选举制。实际上从1995年以后就成立了由著名专家、领导组成的顾问委员会，最近我准备把这个委员会制度化为一个校政咨询委员会。学校的发展方向要由我们的高级专家、教授、二级学院的领导和职工代表来共同决定。我们现在还没有给他们选择权和否决权，只是参政议政权利。董事会在做任何决定的时候必须全力倾听他们的意见，但是决策权还是在董事会，没有下放。
张作为一个民办大学的校长，您如何评价自己？
黄藤我觉得我是一个不断追求的人。一个人很难用一句话来概括。讲心态呢我是个淡泊的人，讲自己的心情呢确实是一种无畏，无畏到了随时做好了死的准备，讲追求呢，尽量多地来为社会和别人做事情。荣誉、利益都是副产品，不是你追求的结果。金钱这个东西我个人认为要追求你可能还追求不来，那些个论文获奖的通知我看都没看就扔到垃圾桶里去了，有多少论文我也说不清，不知道有多少人给我寄获奖的名单。
第四部分有识无畏黄藤（2）
“我们的第一个目标是迈向凤凰城大学”
张外事学院在创办过程中采取与企业合作的方式，比如鱼化校区的建成，从而走上了一条“借鸡下蛋”快速发展的路子。当初怎么想到要和企业合作？
黄藤就我个人来说有从1985年到现在一直经营企业的经验，每个企业都是成功的，而且有国际企业的经营经验。因此从外事学院发展的一开始，我们就没有采取完全的教育理念办学。1994年我刚回来，就有红头文件发给我们：民办学校的政策是量入为出，略有节余。
那么1994年我为什么去积极地跑银行贷款？我当时就完全采取企业经营的模式。办企业怎么办哪？首先要找项目，把事找好了就去借钱，借到钱了就去盖呀，有了钱再去还呀，有了点剩的就再去盖呀。不可能不借钱就能发展呀。所以，1995年我在广州民办学校校长大会上说：我们要租舞台唱大戏。绝对不能占了2亩地2间房就沾沾自喜，我就了不得了。我说演员不是说一定要盖了戏楼才唱大戏，我们租戏楼也要唱大戏，绝对不能在家里敲边鼓自唱，不然就没有发展！第二我说不要怕负债，一定要负债来超速发展。所以到今天为止，在学校的经费和资金运作上，我们从来没有离开过经济和企业的思维。
我们在最先建校园的时候开始举债。1995年、1996年尽管说我们的学生在扩张，但学校的资金实际上负增长。我认准了这条路，我相信我们一定会走向盈余的。因为学费要提高，另外我们不怕别人来参与，不怕别人来分利。所以当我们没有资金来买校园建校舍的时候就迅速采取了找别人来合作的态度。先和部队合作，后和鱼化合作。鱼化把他们经营不景气的一个工厂和一个公园一次性地投资给我们。1个亿的资产，几百亩的土地，几万平方米的建筑在我落笔签字一夜之间就归我们学校所有。我明确表示，你也是办学人你也是股东，但是有一条你不能退股。合同里签署有一方愿意办学的，另一方不得退出。回报是什么哪？他当时建房向银行贷了款，当时商定的回报是银行贷款利息的50％。他当时很高兴呀，在那之前他每年要养工人、养园子、银行贷款还不上。这么一来，工人园子全养了，银行利息还一半。他怎么不高兴哪？这样我们就获得了一个急速发展的平台。学生很快发展到1。2万人。但学校的发展绝不是采取和一个企业合作一办到底的方式进行的。到今天我们已经成熟地响起了教育集团和产业的上市运作。应该说我自己的准确目标就是美国的凤凰城大学。
张为什么定位在凤凰城大学？
黄藤凤凰城大学是美国第一所明确宣布赢利的大学，30万生源。它吸纳师范的生源，�