间在市场上成为抢手货。
推销员十分清楚，消费者都有一种共同的购物心里：愈是畅销的商品，
愈是想争购。这家衬衫厂有意使这种新的女衬衫在市场上保持供不应求的紧
张状况，造成市场“饥饿”感，而那些没有买到这种女衬衫的消费者，又都
翘首等待该商品的上市。在这种情况下，厂家把保留的4 万件衬衫投入市场，
自然会出现争相购买的局面，果不出所料，衬衫一上柜，立即销售一空，提
前完成了销售任务。
23。柯达公司醉翁之意
美国柯达公司被称为彩色软片的王国。经过10 年的潜心研究，该公司于
1963 年同时在27 个国家推出大众化的、袖珍型全自动照相机。
这种相机可以自动摄影，不分层次，老少皆宜。一经上市立刻引起27
个国家的轰动。同年2 月28 日，纽约及世界主要都市都举办记者招待会，首
次公开发表柯达10 年秘密研究的成果。并明确宣布：“柯达相机的专利，本
公司绝不独占，允许全世界所有的厂家仿造”。
对此，很多人都不理解，众说纷纷，胡乱猜测柯达公司的真正意图。不
久，柯达公司的醉翁之意就显露出来了。自从“袖珍型全自动照相机”问世
后，各国厂家纷纷仿造，又由于使用方便，成为抢手货。随着自动化相机进
入千家万户，柯达公司的胶卷席卷了全球，照相机市场的扩大带来了柯达胶
卷市场的扩大，柯达公司正是通过放弃专利，来扩大照相机市场，最终达到
扩大胶卷销售市场的目的。
24。登门赠送广告样品
易洁牌洗衣粉，是一种含有酵素的洗衣粉，它之所以能完全取代普通洗
衣粉在欧美市场中的地位，除了其功效很高这一原因外，还得益于它对赠送
样品的精心安排。
易洁公司在进行“派员登门赠送广告样品”时，首先认为对于样品的分
量不宜少。分量少的样品，不易普遍引起消费者的重视，也不易使消费者试
用出有满意的效果。于是，公司放弃原来准备的小包样品，而改赠价值5 元
的盒装样品，并决定首批以先赠送5 万份为目标。
赠送时，其第一步是决定赠送对象的标准，禁止推销员任意随便分送。
例如购买力，需要情况，知识水准等等，都列为选择赠送对象的条件。第二
步，规定推销员必须将样品送达各家庭主妇们或各商店主持人的手中，告诉
他们这件新产品的优点，并当面将样品拆封。这样做的目的，是要让主妇们
真正试用，使样品不致被搁置不用。第三步，过一个星期或半个月再去访问
一次，听取反应。
这种赠送样品的做法，进度自然比较慢，但收获的市场效率、则确实可
靠得多。在赠送推销过程中，公司对推销员的工作还特别注意考核。“易洁”
迄今所获得的理想的市场效果，就在于他们长期以来对这种销售法的运用。
25。“花王”的营销策略
在日本，花王就象宝洁在美国一样，是家庭日用品市场中家喻户晓，首
屈一指的企业。它囊括了清洁剂和卫生用品将近50％的占有率，这种市场地
位不是一朝一夕就能获得的，当然更不是花招或噱头所能奏效的。这也是花
王公司副董事长佐川幸三郎语重心长有感而发地强调的“行销”真义的原因。
当许多行销人员认为所谓行销“创意”就是以新奇、突出、石破天惊、
前所未有的花招、噱头争夺市场时，花王公司却坚持正统行销理论的实践，
即开发更新更好的产品，制定具有竞争力的价格，选择强而有力的流通渠道，
然后投入巨额的广告宣传费用。花王公司所有的产品都是经由这种程序，点
点滴滴积累起来的成果。
在新产品的开发方面，花王公司坚持一项原则，即所有的产品必须与当
地的消费文化相配合。尤其在开拓国际市场方面。绝对要根据各地不同的风
土民情来设计产品。例如卫生棉与洗发精，就要符合各国消费者的体质，体
型、水质、购买力等，使用习惯等，才能设计出适用的产品，也才能赢得顾
客的信赖。
除了佐川上述的行销哲学之外，花王公司在市场开拓上的着重点还在于
“品牌知名度”的努力与积累。佐川认为，当一个消费者走进超级市场或一
般商店时，决定其选择性购买的因素，有50％以上是取决于品牌的知名度与
信赖感。所以，品牌知名度高者就占有优势，反之，则难以获得指名购买。
任何企业要想脱颖而出，独占鳌头，最重要的工作就是品牌的投资。花王公
司之所以能在众多竞争者中，抢尽市场的先机，则因每年在电视上的广告投
资，几乎都名列日本所有企业的前5 名。
26。日本VNY 公司向前看
日本的VNY 公司创立于1913 年，经过数十年的惨淡经营，目前在日本零
售业的营业额排名第十，获利则排行第四。就获利率与营业额而言，它可以
算是零售业中效率最高的一家。在零售业竞，争十分激烈的日本，这是非常
不容易的。VNY 公司之所以有如此高的次序和获利，主要在于他有特色的经
营理念和策略。
就经营理念来说，它特别强调“危机意识”经常向员工灌输“危机就是
机会”的观念，让员工感受危机，从而对环境变化保持清醒头脑。以便应付
突如其来的备种情况，并采取积极有效的行动。其次则鼓励员工“向前看”，
要以乐观的敬业精神为顾客提供满意的服务。“永远向前展望，耐心等待成
功的果实，未来便会是光明的”。这不但是VNY 公司总经理川俊男自勉的一
句话，也是他激励员工，积极进取的金言。
在经营策略上，VNY 公司最注重以下两点：
1、多样化，差异化的管理策略。为了达到多样化、差异化的管理目标，
组织上采取的是分权政策，让每个单位的负责人获得充分的授权，得根据当
地消费者的需求，从事产品的开发与组合。
2、人力资源的开发，VNY 公司在成立初期，靠的是老板和少数干部的力
拼苦撑。但是在逐渐发展壮大之后，能否引进优秀人才加以培养重用，就成
为公司能否扩大发展的关键。因此，该公司每年均主动到各大学网罗有志从
事零售业的年轻人，在毕业后进入该公司就职。尤其是近几年来，VNY 公司
已逐渐朝国际化的方向发展，人力资源的开发，人才的训练，培养和任用，
更是其能否成为跨国性企业的重要因素。
27。苏格兰航空公司标新立异
当所有英国的航空公司都在为本身的服务内容大作宣传之际，苏格兰航
空公司却异军突起，标新立异地将自己定位为“航空公司所痛恨，但却为旅
客所热爱的航空公司”。
当所有美国的航空公司，都在宣传到欧洲旅行的低廉费用时，泛美航空
公司却反其道而行之，标榜它是国际旅游经验最丰富的航空公司。
苏格兰航空公司的说法是：“所有航空家公司的服务内容都是大同小异，
没有什么差别，同样的飞机，同样的票价，同样的划位方法，同样是训练有
素的空服人员，行李处理和餐点供应，对旅客的体贴照料也十分尽责。不过
苏格兰航空公司的载客率，在北大西洋的航空公司中却是最高的。所以，无
论怎么说，我们都是他们最痛恨的对象，包括机师，空中小姐，主厨？？。”
苏格兰航空公司并提供一份航空公司载客率的比较表，可以明显看出航空公
司载客率的差异，以证明它所言不虚。
泛美航空公司的说法是：“所有航空公司向你收的费用都是一样的，但
是他们所能给予你的服务却不一样。泛美是经验最丰富的航空公司；我们了
解你要到海外去旅行，心里不免有一点紧张，这是很正常的。所以我们将给
你一份8 页的旅行小册，里面会告诉你如何办一切的手续，海关的规定，旅
行中的注意事项，礼仪，餐饮，住宿，穿着等等。此外，泛美还提供租赁汽
车，支票兑换及导游的服务，这些丰富的经验是其他航空公司做不到
的？？”。
苏格兰和泛美这两家航空公司的行销策略可以说是不约而同，异曲同
工，都是在其他竞争者集中于“服务”或“价格”的宣传时，以产品的差异
化手法另辟宣传的重点。这种同中求异的策略，无疑造成鹤立鸡群，一枝独
秀的效果。
28。7—Eleven 迈向I000 家
在台湾众多的便利商店，超级商店中，统一的7—eleven 便利商店是成
立最早、规模最大的一家。它在台湾共有500 多家店，超过其他的竞争对手，
按原计划在1993 年底达到1000 家的数量。
该店成立初期为“统一超商”，在全台湾只有14 家商店。后来与美国南
方冰块公司技术合作，成立了7—eleven 超级商店，不久又改为现名。
7—eleven 为何能取得如此佳绩？除了广告的投资是主要原因外，它还
以“您方便的好邻居”为诉求，在社区中举办许多活动，和居民建立了良好
的友谊关系。这也是它取得成功的重要因素。同时，7—eleven 还能够利用
一切机会，制造行销效果，以此达到快速扩充，日益壮大的目的。
1989 年，当台湾屡传绑架儿童案件时，它及时赞助举办了“把爱找回来”
的活动，呼吁父母们别让孩子走得太远，以免误入歧途。它在每个7—eleven
设有信箱，希望通过信箱的协助，让想回家的孩子和想念孩子的父母，一起
把爱找回来。这一活动不但充满了温馨，而且令人十分感动，成为企业关心
社会、回馈社会的一次成功的公关活动。1990 年，为了唤起消费者对生态保
护的重视，9 月份开始在思乐冰的纸杯上印制�
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