可以想一想，一个足球队在进行人员搭配与选择的时候，同一位置上会选择不同技术特点的球员进行搭配。例如前锋的组合，可以有“快…高”组合，可以有“速度…技术”组合等。教练可能会为每个角色配备一个替补队员，但是一般不会让具有相同技术特点的球员同时上场。如果希望自己可以很好地融入团队，并且在团队中占有相应的位置，就一定要清楚自己可能的角色是什么。
法国农业工程师林格曼曾经设计了一个引人深思的拉绳实验：把被试者分成一人组、二人组、三人组和八人组，要求各组用尽全力拉绳，同时用灵敏的测力器分别测量其拉力，结果，二人组的拉力只是单独拉绳时二人拉力总和的95％；三人组的拉力只是单独拉绳时三人拉力总和的85％；而八人组的拉力则降到单独拉绳时八人拉力总和的49％。这个结果对于如何挖掘人的潜力，搞好人力资源管理，很有研究的价值。“拉绳实验”中出现1＋1＜2的情况，明摆着是有人没有竭全力使真劲儿，而是“拉松套”、“拉偏套”，打马虎眼。这说明人有与生俱来的惰性，单枪匹马地独立操作，就竭尽全力，到了一个集体，则把责任悄然分解、扩散到其他人身上。
社会心理学家拉坦经深入研究认为，这是集体工作时存在的一个普遍特征，并概括为“社会浪费”。其实，这就跟咱们常说的“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝”的道理差不多，老百姓把这种现象叫作“鸡多不下蛋，人多胡捣乱”。看来，诸如“众人拾柴火焰高”、“人多好办事”、“人多力量大”一类说法也有例外。在人力资源管理中如果忽视这种“例外”，必然造成｜人力物力的浪费。
拉绳实验中出现“1＋1小于2”的情况说明：有人偷懒！而且越多人在一起干活，偷懒的现象越严重！这一定律告诉我们：人与人的合作不是人力的简单相加，而要复杂和微妙得多。
一个人敷衍了事，两个人互相推诿，三个人则永无成事之日。多少有点类似于“三个和尚”的故事。因为人不是静止的动物，而更像方向各异的能量，相互推动时自然事半功倍，相互抵触时则一事无成。
一个单位、一个企业效益不好，不在其他方面找原因，而是简单地归罪于“和尚”多了，于是减员下岗。然而，实际上并非如此，如果不提高团队整体的效率，其实企业的人员减了却并没有增效，“和尚”少了，还是没水吃。
人与人的合作不是人力的简单相加，而是要复杂和微妙得多。在人与人的合作中，假定每个人的能力都为1，那么10个人的合作结果就有时比10大得多，有时甚至比1还要小。
现在国内有很多小公司，每到岁末年初时就会有人员“大换血”，企业里每年一度的“年终奖一拿，立马走人”的现象屡屡上演，虽然这对很多公司来说，已是司空见惯的事情，但不正常的是，一些人员的流动是因所处企业的内耗过于严重造成的。一些跳槽人士说，由于所处的企业内耗太大，做事情很难，大部分精力要去应付内耗。
所谓内耗，它是事物存在和发展的一种普遍属性，是指事物或系统内部各个组成部分之间的作用相互干扰、相互冲突、相互抑制，从而使各种有用能量产生相互削弱和相互抵消的现象。企业的内耗是一件剪不断、理还乱的事情，严重时，企业就像一个病人，良药难治。著名的联想集团也曾陷入一场“内耗”之中，联想前任总工倪光南与董事长柳传志之间的分歧很大，最后闹到了不可调和的地步。当联想通过新闻发布会的形式，把企业长达5年的“内耗”公之于众，在业内外引起很大的反响。内耗给柳传志、倪光南个人以及联想企业都造成了不同程度的伤害。经历了阵痛的联想吸取了这一教训，努力避免重蹈覆辙，企业才得以轻装前行。
21世纪是一个合作的时代，值得庆幸的是，那些聪明的富有者已经认识到真诚合作的重要性，正在努力学习合作，有效避免内耗，以提高效率，获得更多的财富。
57。酒与污水思维：及时摆脱害群之马
污水的可怕之处，就是以少数派的身份迅捷又大范围地毁掉整桶酒的能力。在团队中，总会有那么几个害群之马，有意无意地影响着团队整体，或者在实际进度上拖延团队的进程，或许在精神上拖垮了团队的士气。碰到了这样的人，其实不必要过于仁慈，认真观察，给予适当机会，要是发现其死性不改，应当机立断将其除掉，以免他继续拖累整个团队。
把一匙酒倒进一桶污水，得到的是一桶污水；如果把一匙污水倒进一桶酒，得到的还是一桶污水。在任何组织里，几乎都存在几个难弄的人物，他们存在的目的似乎就是为了把事情搞糟。
破坏者能力非凡的一个重要原因在于，破坏总比建设容易。一个能工巧匠花费时日精心制作的陶瓷器，一头驴子一秒钟就能毁坏掉。如果一个组织里有这样的一头驴子，即使拥有再多的能工巧匠，也不会有多少像样的工作成果。如果你的组织里有这样的一头驴子，你应该马上把它清除掉；如果你无力这样做，就应该把它拴起来。
有一次，黄帝要到具茨山去拜见贤人大隗。方明、昌寓一左一右护卫，张若、他朋在前边开路，昆阍、滑稽在车后随从。他们来到襄诚原野时，迷失了方向，七位圣贤都迷路，找不到一个人指路。
这时，他们正巧遇到一个放马的孩子，便问他：“你知道具茨山在哪吗？”
孩子说：“当然知道了。”
“那么你知道大隗住在哪里吗？”
那孩子说：“知道。”
黄帝说：“这孩子真叫人吃惊，他不但知道具茨山，还知道大隗住在哪里。那么我问你，你是否知道如何治理天下呢？”
孩子推辞不说。黄帝又继续追问。
孩子说：“治理天下，就像你们在野外邀游一样，只管前行，不要无事生非，把政事搞得太复杂。
黄帝说：“你说的太含糊了，究竟该怎样治理天下呢？”
“治理天下，和我放马又有何不同呢？只要把危害马群的马驱逐出去就行了。”
黄帝大受启发，叩头行了大礼，称牧童为天师，再三拜谢，方才离开。
在任何组织里，几乎都存在几个难缠的人物，他们存在的目的似乎就是为了把事情搞糟。最糟糕的是，他们像果箱里的烂苹果，如果不及时处理，会迅速传染，把果箱里其他苹果也弄烂。
诸葛亮在《将苑》中说：不论是治军还是理国，有五种人需要格外注意，这五种人是：私结朋党，搞小团体，专爱讥毁、打击有才德的人；在衣服上奢侈、浪费、穿戴与众不同的帽子、服饰、虚荣心重、哗众取宠的人；不切实际地夸大蛊惑民众之人，制造谣言欺诈视听的人；专门搬弄是非，为了自己的私利而兴师动众的人；非常在意自己的个人得失，暗中与敌人勾结在一起的人。这五种虚伪奸诈、德行败坏的小人是国家、军队混乱的祸患，对他们只能远离而不可亲近。
一个组织的管理者是否意识到害群之马的危害，并且在工作中加以抑制，直接关系到组织的绩效。如果组织里已有这样的害群之马，管理者应该马上把他清除掉，如果因各种因素无力这样做，就应该把他管控起来。《逐恶》中指出的五种害群之马的特征，同样值得我们今天的管理者好好地推敲研究。
造成团队中不和谐的因素很多，比如：职责划分不清，用人不公，谋利不当，民主不够等等原因。建设具有凝聚力的和谐团队，需要团队的每个人互相尊重，需要大家忍让。让人一步，等于自己进一大步。和谐以共生共长，不同以相辅相成，在求同存异中建设战斗力强、凝聚力好、和谐融洽的团队。
为什么我们必须对不合格的家伙采取行动呢？问题员工作为一个群体，做出错误决定的可能性较大，若没有适当的纠错措施，他们会对优秀员工造成越来越大的消极影响，导致优秀员工的迅速蜕变。团队士气和团队对管理者尊重感的丧失更是难以承受的可怕损失。员工会抱怨为什么管理者不能对那些身在曹营心在汉的家伙采取行动。
管理得有可能因为自己没能处理好问题员工而深感沮丧，变得信心不足，以至于这种失败也正逐渐降低他们在其他工作中的自信和威信。管理者们开始胆小怕事，或是陷入失败深渊而不能自拔。这样的状况会不可避免地弥漫于整个工作团队。其他的损失还包括偷窃、怠工、商业间谍和公司进步势头减弱。
相当多的管理时间被花费到这些问题员工身上，而这些时间本该用于处理那些重要得多的问题，诸如满足客户需要和提高产品质量。
而且，没有人愿意和害群之马一起工作。其他员工开始仇视问题员工，减少了与他们的合作。于是资源的浪费造成工作进展速度减慢，这反过来又会造成执行中不愉快。这种情形被描述成类似于“雪球滚下山”，或是“多米诺骨牌效应”。最后导致客户关系也被破坏了。
问题员工带来的损失，一些能够准确估计，而另一些则只能算个大概。但是若你把所有这些确定的和估算的损失加在一起，你会如一家公司一样做出这么个结论：那一小撮问题员工所开支的费用相当于支付薪水总额的25％！也就是说，一家公司中估计顽固不化的问题员工占到总人数和直接工资的约3％，但若把这3％的人产生的所有开支加起来，这个总和相当于公司全部工资支出的25％。换言之，这些家伙给公司所带来的花费已超出他们人数所占的比例。因此，任何管理层都得扪心自问的一个棘手的基本问题是：你能负担得起这些人吗？你能继续容忍这些家伙给你的公司平添财务累赘和麻烦吗？
58。水桶思维：发现短板，采取适当措施
“木桶理论”，就是“短板效应”。一个团队就是完整的木桶，由一块块的木�
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