携手确保企业安全、稳定、发展，深入推进企业和谐发展。所以在一个组织的生存和发展中，还需要懒于具体事务，却勤于思考创新的决策、计划、组织、协调、指挥者。没有了这样的懒者，勤者极易无所适从，乱了头绪，多会作无谓劳作，往往事倍功半。
69。马蝇思维：有压力才跑得快
一个人在走向成功的道路上，难免会松懈或气馁，若是一时间失去了坚持的动力，很可能就自暴自弃，一蹶不振了。财富不是轻易就能到手的，要成功，就得不断鞭策自己，给予自己适当的压力，才能忘掉劳累，越跑越快。
提起压力，人们总是想到其消极的一面，与不安、犹豫、无措、慌乱和亚健康等联系在一起。但压力并不是绝对消极的，实际上，适当强度的压力可以产生非常积极的作用。
就好比说再懒惰的马，只要身上有马蝇叮咬，它马上会精神抖擞，飞快奔跑。而没有马蝇叮咬，马就慢慢腾腾，走走停停；有马蝇叮咬，马不敢怠慢，跑得飞快。这就是马蝇效应。
马蝇效应来源于众所周知的美国前总统林肯的一段有趣的经历。
1860年大选结束后几个星期，有位叫作巴恩的大银行家看见参议员萨蒙·蔡思从林肯的办公室走出来，就对林肯说：“你不要将此人选入你的内阁。”林肯问：“你为什么这样说？”巴恩答：“因为他认为他比你伟大得多。”“哦，”林肯说，“你还知道有谁认为自己比我要伟大的？”“不知道了。”巴恩说，“不过，你为什么这样问？”林肯回答：“因为我要把他们全都收入我的内阁。”
事实证明，这位银行家的话是有根据的，蔡思的确是个狂态十足的家伙。不过，蔡思也的确是个大能人，林肯十分器重他，任命他为财政部长，并尽力与他减少摩擦。蔡思狂热地追求最高领导权，而且嫉妒心极重。他本想入主白宫，却被林肯“挤”了，他不得已而求其次，想当国务卿。林肯却任命了西华德，他只好坐第三把交椅，因而怀恨在心，激愤难已。
后来，目睹过蔡思种种所作所为、并搜集了很多资料的《纽约时报》主编亨利·雷蒙特拜访林肯的时候，特地告诉他蔡思正在狂热地上蹿下跳，谋求总统职位。林肯以他那特有的幽默讲道：“雷蒙特，你不是在农村长大的吗？那么你一定知道什么是马蝇了。有一次我和我的兄弟在肯塔基老家的一个农场犁玉米地，我吆马，他扶犁。这匹马很懒，但有一段时间它却在地里跑得飞快，连我这双长腿都差点跟不上。到了地头，我发现有一只很大的马蝇叮在它身上，于是我就把马蝇打落了。我的兄弟问我为什么要打掉它。我回答说，我不忍心让这匹马那样被咬。我的兄弟说：‘哎呀，正是这家伙才使得马跑起来的嘛！’”然后，林肯意味深长地说：“如果现在有一只叫‘总统欲’的马蝇正叮着蔡思先生，那么只要它能使蔡思的那个部门不停地跑，我就不想去打落它。”
这个小故事对管理者用人很有启发。越是有能力的员工越不好管理，因为他们对利益、权势、金钱有很强烈的占有欲。如果不能满足他们，那就麻烦来了。要想让他们安心、卖力地工作，就一定要有能激励他的东西。这种激励因素不就是那只“马蝇”吗？
所以说适度的压力能激发人们的应急潜能，在生存状态感到危险时拉响警报，从而使人体机能提高警惕，加强某方面的能力以使人的生存状态从警惕区转向安全区。适当的压力还能够刺激人的身体和头脑，并对人的行为产生一系列影响。一定的压力会使人感到精力充沛，并能保持较长一段时间。它可以激发你的创造力，让你在工作中更加出色。经常面对可控制的压力，能增强你抵抗压力的能力，使你的大脑和身体保持最佳状态。
科学研究甚至证明，那些缺少良性压力的人更容易生病，甚至寿命比有良性压力者要短。如果压力很好地保持在一定的可控制的水平，它将激励人在较长的时间里做出高质量的工作。
“汉堡包王”麦当劳公司为激励员工的工作热情，给勤奋上进的年轻员工提供了不断向上晋升的机会。公司规定，表现出色的年轻员工在进入麦当劳8…14个月后成为一级助理，也就是经理的左膀右臂。在这个阶段之后，那些表现突出的一级助理就会被提升为经理，使他们当管理者的心愿得到实现。
为了使优秀人才能早日得到晋升，麦当劳设立了这样一种机制：无论管理人员多么有才华，工作多么出色，如果他没有预先培养自己的接班人，那么其在公司里的升迁将不被考虑。
这一机制保证了麦当劳的管理人才不会出现青黄不接的情况，由于这关系到每个人的前途和声誉，所以每个人都会尽一切努力培养接班人，这也让新来的员工有更好的展示自己的机会。人的欲求是千差万别的。有的人比较理想，可能更看重精神上的东西，比如荣誉，尊重；有的人比较功利，可能更看重物质上的东西，比如金钱。针对不同的人，要对症下药，投其所好，用不同的方式去激励他。这种激励机制正像马蝇一样，使马儿们欢快地奔跑起来了。
对企业来说，适度压力可以使员工建立自信，经历压力并很好地驾驭压力能促使人发现自己的潜在能力，从而能提高自我肯定的程度。当经历了类似的挑战，人就会对自己的能力更自信。人的工作是最难做的。很多时候公司无法取得更大的发展，甚至分崩离析，树倒猢狲散，其根源就在于没有做好人的工作。在压力下产生的“高标动力”可以激发人本身积极主动的潜力，从而极大地开发人自己都不知道的巨大潜能，同时将不健康的结果限制到最低程度。
在团队管理中，用好“高标动力”是把普通人变成｜人才、提升团队作战力的一个重要法宝。作为一个管理者，你最大的成就就在于构建并统帅一支由各种不同的专业知识及特殊技能的成员组成的、具有强大战斗力与高度协作精神的团队，不断挑战更高的工作目标，不断创造更大的绩效。有效的压力管理，既有助于员工的身心健康，也有助于建立员工和企业间的良好关系，是构建活力团队的有效手段。为此，你可能需要超越旁人的勤奋，你需要更多的知识，你需要更强的资源支持，更重要的是，你还需要像林肯一样，善于运用自己的智慧，利用“马蝇效应”，把一些很难管理、然而又是十分重要和关键的员工团结在一起，充分发挥他们的作用，不断为公司创造更大绩效。
70。登门槛思维：“得寸进尺”易达标
我们在日常生活中不难发现，要是突然向一个人提出一个较大的请求，对方往往难以接受。但如果用些技巧，先从低的要求提起，对方就会比较容易接受，接着循序渐进，最初的目的就会逐渐达到了。
心理学家认为，一下子向别人提出一个较大的要求，人们一般很难接受，而如果逐步提出要求，不断缩小差距，人们就比较容易接受。这是因为，人们都希望在别人面前保持一个比较一致的形象，不希望别人把自己看作“喜怒无常”的人，因而，在接受别人的要求，对别人提供帮助之后，再拒绝别人就变得更加困难了。由于人们在不断满足小要求的过程中已经逐渐适应，意识不到逐渐提高的要求已经大大偏离了自己的初衷。而如果这种要求给自己造成的损失并不大的话，人们往往会有一种“反正都已经帮了，再帮一次又何妨”的心理，于是，“登门槛效应”就发生作用了。不仅是对别人，对自己，“登门槛效应”也发生作用。
在1984年的日本东京国际马拉松邀请赛和1986年的意大利米兰国际马拉松邀请赛中，名不见经传的矮个子日本选手山田本一出人意料地两次夺冠，令人们大惑不解。十年后，他在自传中解开了这个谜：“每次比赛之前，我都要乘车把比赛的线路仔细地看一遍，并把沿途比较醒目的标志画下来，比如第一个标志是银行；第二个标志是一棵大树；第三个标志是一座红房子……这样一直画到赛程的终点。比赛开始后，我就以百米的速度奋力向第一个目标冲去，等到达第一个目标后，我又以同样的速度向第二个目标冲去。40多公里的赛程，就被我分解成这么几个小目标轻松地跑完了。起初，我不懂这样的道理，我把目标定在40多公里外的终点上的那面旗帜上，结果我跑到十几公里就疲惫不堪了，我被前面那段遥远的路程给吓倒了。”在这里，山田本一运用的策略可以称为“目标分解法”。
“登门槛效应”用一个词来形容，即“得寸进尺”。在接受别人的要求之后，再拒绝别人就变得更加困难。日常生活中有很多利用“登门槛效应”的例子：推销员在推销商品时，并不是直接向你提出买他的商品，而是先提出试用化妆品、试穿衣服的要求，等这些要求实现之后，才提出购买要求；男士在追求自己心仪的女孩时，也并不是“一步到位”，提出要与对方共度一生，而是逐渐通过看电影、吃饭等小要求来逐步达到目的。
美国心理学家弗里德曼和他的助手曾做过这样一项实验，让两位大学生访问郊区的家庭主妇。其中一位首先请家庭主妇们将一个小标签贴在窗户上或在一个关于安全驾驶的请愿书上签名。这是一个小的、无害的要求。两周后，另一位大学生再次访问这些家庭主妇，要求她们在今后的两周时间里在院内竖立一个呼吁安全驾驶的大招牌。这是一个大要求。结果答应了第一项请求的人中有55％的人接受了这项要求，而那些第一次没被访问的家庭主妇中只有17％的人接受了该要求。这种现象在心理学上称为“登门槛效应”。
明代洪应明在《菜根谭》中说：“攻人之恶勿太严，要思其堪受；教人之善勿太高，当使人可从。”一下子向被要求者提出一个较大的要求，被要求者一般很�