至于合作人员多少，这不是成败关键的因素，关键因素是：第一，合作原则要明确，要能够互相监督，财务清晰；第二，能者上，庸者让；第三，合作是智慧的结晶，一致对外，所向无敌；第四，合作尽量要优势互补。
●细节36 慎重选择元老
对一个创业者而言，想要取得成功，必须经过许多年的努力奋斗。这其中左右成功与否的因素有很多，其中很重要的一条是合作伙伴的选择。
中国房地产“大鳄”潘石屹曾被昔日一起打拼创业的3位股东告上法庭，这些当初的创业伙伴认为，潘石屹通过整体转让股权的方式清洗了他们的股份，为此向潘石屹索要1亿元。由此可见，亲密的朋友并不等于最理想的合作伙伴。相关调查显示，中国合作创业的企业中，经过3年团队仍然能够完整保留的不到5％。因此，创业者在选择合作伙伴时一定要慎重，不仅要求双方在能力、性格上都有较好的互补性，而且还要知根知底，相互信任。
【案例】选错元老，无奈关门
学酒店管理专业的李萱一直梦想着做一家餐饮公司。2004年，李萱和一个合伙人在北京开了一家做宴会外卖服务的公司。她的合伙人是一位拥有10余年外卖经验的“海归”，一直在海外工作的他曾同时掌管5个餐饮部门，具备丰富的管理经验和专业知识，有这样的管理者辅助，让李萱感到很有信心。
最初，他们为朝阳公园附近写字楼里的公司做了几场司庆、公司聚餐和新闻发布会等活动，取得了不错的效果，也为公司赚取了不少利润。
然而不久后，李萱的公司在客户开发方面越来越难，接的订单也越来越少。她的合伙人尽管在国外做宴会方面拥有丰富的经验，但在国内几乎没有客户资源，而且也缺乏开拓客户的兴趣。在这种情况下，公司决定附带做工作餐（快餐）业务，因为做工作餐的运作资金不需要很多，相对循环周期短而且灵活。她认为北京的商业圈很多，快餐市场相对稳定，其发展已日渐成熟，尽管利润不高，只要数量得以提升，利润仍是显而易见的。就这样，公司以宴会外卖为主打项目，用快餐保障收支平衡以及维持公司正常运转，生意又忙碌起来。
不过，后来公司在承办宴会外卖活动时，李萱却感到了人手不足，有点力不从心了。而作为保障收支平衡的快餐却又不能停下，否则公司的品牌形象和服务质量就会受到影响，从而“两败俱伤”。同时李萱发现，快餐正在拖累公司的业务，兼做快餐正成为他们的一个错误决定。因为公司虽然一直都在忙碌着，却一直处于亏损状态，快餐市场其实垄断性很强，产业过于被动，而且负责人回扣太多，加上食品时令差价悬殊，量少又导致自然管理成本升高。这个时候，由于精力有限，李萱已没有机会做更多的宴会外卖来填补做快餐造成的亏损。公司也没有资金再运转下去。
终于，在2005年的6月，李萱和合伙人忍痛割爱，将公司关掉了。李萱也因此有了负债。
案例分析李萱觉得除了目标市场定位不明确导致公司倒闭外，对合伙人的过分依赖也是其失败的原因。她的合伙人尽管是一位拥有10余年外卖经验的“海归”者，而且也很能吃苦，但是被忽略的是中西文化和整体社会背景的差异。长期的海外生活已经让他对国内的环境感到陌生，导致了认识上的偏差，以至于误认为外卖市场一定会被国内市场认可，事实证明他的判断过于超前，至少目前市场规模还很有限，也不会迅速成长。因为商家经常将活动成本和活动所带来的收益进行比较，这样无形中减慢了这个产业的发展速度。此外，合伙人没有客户的积累和开拓意识，意味着做宴会外卖存在很大的风险。因此，尽管后来多方弥补，但是一开始选错元老带来的损失已经无法挽回。
●细节37 各取所长，各取所需
找到合适的合伙人，从某种意义上说，是创业的基础，也是生意成败的关键。而核心团队成员之间，最好有互补性。这种互补，既是知识、经验、资源上的互补，也是性格、能力上的互补。一个好的搭档，最好能在很多方面都跟自己互补，而不是跟自己一样，当然更不是相克。当然，人有所长，必有所短。选择合作对象的时候要看清其长，也要学会包容对方的短。所谓取长补短，是取别人的长补自己的短，此为团队的真正价值。
【案例】那些完美的搭档
宝丽来公司于1937年由艾德温·兰德和乔治·威尔怀特所创立。兰德是个发明天才，上哈佛大学一年级时就厌恶了枯燥的学生生活，辍学专攻他着迷的化学和光学方面的发明。据说他一生中发明专利之多仅次于托马斯·爱迪生；威尔怀特则精于推销和管理，有“完美的推销商”之誉。两人取长补短，相得益彰，随后20年内，将宝丽来打造成引领美国经济的“先锋企业”。
在国内，杨宁和周云帆被商界称作“黄金搭档”，两人从同学到同事，一起创建Chinaren网站，一起进入搜狐，一起离开，最后一起投入全部身家创办空中网，并肩作战将企业推向纳斯达克上市。这个二人组合最后能够创业成功，除了是打不散的铁杆兄弟之外，还有一个重要原因——两人互补性非常强。他们一动一静，一张一弛，一内向一外向，正如杨宁所说：“做企业可能会犯一些错误，你经常会有很冲动的时候，另一个人会及时地泼一些冷水。就像雅虎的两个创始人杨致远和费罗，费罗是技术天才，杨致远则有的商业思维和头脑。这种搭档之间的互补性格，往往能够成就大的事业。”
案例分析选择合作伙伴的时候，一定要注意性格互补、优势互补、性别互补。一个人不可能有完美的性格，但若干个具有性格差异的人却可以组建成完美的团队。创业时候，要学会将对人才性格差异的认识与把握，应用到人才配置与团队组建中去，使具有性格差异的人才得到最佳搭配。这样，你的创业团队才总能做出更正确的决策。
●细节38 让所有木板一起变长
美国管理学家彼得曾经提出过一个“木桶原理”的概念，内容是这样的：木桶最主要的作用是用来盛水，一个由多块木板构成的木桶，其价值在于盛水量的多少；但决定木桶盛水量多少的关键因素不是最长的板块，而是最短的板块。对于一只圆口不齐的木桶来说，其中的某一块木板或者几块木板再高都没有用，反而是最短的那块木板制约着木桶的盛水量，影响了整体的实力。
木桶原理告诉我们，企业中最短的那块木板决定了一个企业的经营质量。如果企业一味地发挥优势，忽略了短板也并没有找到增长短板的手段，那么这个企业管理就是失败的。所以，在创业过程中，创业者既不能忽略优秀者的培训和利用，更要重视不够优秀者的提高。
【案例】“寻找优势”走弯路
何鲁敏是北京亚都科技股份有限公司董事长兼总经理，他说一本美国人写的《寻找优势》，使他的企业整整走了十年弯路。因为他是清华大学工科出身，没有学过管理，在创办亚都公司的时候，没有经营企业的经验，当时在一名朋友那里找到一本《寻找优势》，他认真看了多遍，深受其影响。这本书是对美国30多家企业的成功案例的介绍和分析。书中总结了这些企业的成功经验在于：他们都采取了非常宽松的管理方式，给了员工非常大的自主权，使员工积极性和创造性得到了充分的发挥。
当时何鲁敏觉得既然是成功的办法，就应向人家学习。所以创业之初，亚都采取的是一种非常宽松的管理模式，崇尚创新、崇尚激｜情。后来他发现，这本书误导了他的管理思想。那本书介绍的是美国企业界经验，美国企业的经验是建立在美国企业高度成熟（有一种严格的竞争制度，并且法律制度完善）的基础上，是对原来过度严格、过度规范管理制度的反思——提出来要“松松绑”。
而在中国，既没有严格的法律环境，又在管理制度的建设上存在着空白，如果一开始企业管理就处于自由松弛状态，它就很难体现企业管理的职能，所以何鲁敏说亚都吃亏就吃在管理上。以至于亚都成立十年的时候，还没有建立起完整的管理体系，甚至连工作时间的规定都没有。对于那些自觉者来说，没有约束固然好。但那些不够自觉的“短板”员工，却严重影响了大家的积极性和企业的发展。意识到这个问题之后，何鲁敏开始致力于促进那些“短板”员工进步，也使得亚都的发展走上了一个新台阶。
案例分析现代企业管理的重点是均匀性。如果一味强调优势或长板，则可能产生致命的影响。可持续发展理论要求企业在发展时，要注重短板与长板的结合。在注重发展长板的同时，也要关注短板可能给企业带来的严重隐患，只有短板的加长，才会带来整体的进步。创业者也是如此，只有所有合作伙伴一起进步，你们的团队整体水平才能有效提高。试想，两条腿不一样长，又怎么跑得稳，跑得快呢？
●细节39 同甘与共苦一样重要
在中国有一个很奇怪的现象：很多成功的企业在最艰苦的创业阶段，大家都能齐心协力克服重重困难，赢得收获和成功，但是往往在共享胜利果实时，却闹得兄弟不和，合作伙伴不欢而散，甚至夫妻劳燕分飞，这样的事例比比皆是。为什么这个多企业创立者能共苦，却不能同甘呢？
从人性的角度来分析，似乎可以得出一个比较明晰的判断。在“共苦”的时候，人们掌控事物的能力比较有限，只能忍受一些客观条件的束缚和限制，因此会养成一种包容和忍耐的心理定式，大家相互包容和忍耐的结果，必然是出现和谐的局面。而到了“同甘”的阶段，人们掌控事物的能力已经有了质的飞跃，这时候人们的主观欲望就会增大、加强，谁都想按照自�
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