20世纪80年代中期，陶建幸从南京大学数学系毕业后担任了江苏泰州冷气设备厂厂长。当时国家正允许和鼓励一部分人先富起来，陶建幸预见不久家用空调这个生活奢侈品肯定会进入寻常百姓家。于是，他果断转产，集中精力研制和生产空调。
陶建幸决定做空调，这个决策是大胆和超前的，因为当时人们还不知空调为何物。在小城泰州，空调和春兰几乎是同时诞生。1987年，春兰研制出7000大卡新型柜式空调开始投放市场，出现供不应求的局面，仅这一项当年即实现利润117万元。1989年，春兰空调产量跃居全国空调厂家之首。此后，这一霸主地位一直保持到1997年。
正当春兰空调年产销150万台，真正如日中天的时候，陶建幸却考虑到，春兰继续扩大空调生产规模，就会陷入产品结构单一、产品同质化的泥潭，在国际市场竞争中处于弱势的状况。为了不把投资的“鸡蛋”放在一个篮子里，增强抗风险的能力，陶建幸选择了家用小汽车作为新产业。
1996年，他携巨资欲上家庭轿车项目，最终因时机不成熟——拿不到国家家用汽车的“准生证”而放弃。现在回过头来看，我们不能不佩服陶建幸当初的商业直觉。中国家用轿车从世纪之初开始发威，国外几乎所有知名汽车品牌都到中国来建厂淘金，一个个赚得盆满钵满。我国民营企业如李书福的吉利集团、左宗申的宗申集团、王传福的迪比亚集团，都已进入家用汽车，取得了相当的业绩。
家用汽车没有做成，陶建幸没有气馁，他退而选择卡车。1997年11月，春兰集团以72亿元收购了南京东风汽车公司，组建南京春兰汽车有限公司。这被媒体爆炒为“东去春来”，也成了春兰进入汽车行业的一个标志。从收购到量产，历时3年的整合，春兰豪华中型卡车终于在2001年5月批量投产，它一举改写了中国卡车的低俗形象，刚一面市就供不应求。目前，卡车已成春兰的第二个产业支柱，成了陶建幸手中的一张王牌。
陶建幸这个天生的商人，眼光看得更远。“我现在最看好的就是新能源。”陶建幸敏锐地感觉到，能源问题将是今后制约世界发展的一个大问题。家电、汽车仍属于传统产业，对大企业来说，要实现可持续发展，只有建立新型工业，而新能源是目前最理想的产业选择。于是陶建幸开始涉足高能电池研究。
看看当今国际范围内的能源紧张，亲身体会石油价格的暴涨，人们不能不佩服陶建幸的商业判断。从空调到卡车到新能源，陶建幸和其他家电老总思维有点不一样，这恰恰给了他发展的机会，他自己称这是其直觉和理性的统一。
现实世界是一个变化的社会，一个人不能随着形势的变化而变化，势必会落伍，甚至处处碰壁。识时务的人善于择势而为，因而能在社会中游刃有余。做商人就要做有远见的商人。
上篇日本人经营之道 二做一个商海观“潮”高手
大海的潮起潮落是其本色，市场的“潮起潮落”是其特征。“商潮”有时是捉摸不定的，毫无规律可言。何时升温，何时降温，下一步会出现什么“潮”，谁也说不清。“商潮”孕育着风险，但又是商业机会。“弄潮儿当涛头立”，在“商潮”面前，商人不仅要成为迎涛搏击的勇士，而且要成为观察分析“商潮”的大师。
在日本汽车制造商中，“日产”和“丰田”是竞争多年的对手。“丰田”凭借其强大的销售网和灵活高效的批量生产体系，曾一度使“日产”倍受压力，大有被挤垮的危险。就在山穷水尽疑无路之际，1987年日本第二大广告公司博报堂提出了“分众时代”的名言。博报堂认为，日本的消费潮流已从单一的、大批量的大众式消费转变为多样化、个性化的“分众”式消费，根据某一消费层次和年龄层次设计的商品今后在市场上将唱主角。
博报堂这一观“潮”结论使“日产”茅塞顿开。看来，与其继续与“丰田”硬拼产量和销售量，不如顺应潮流，另谋出路，改为有针对性地生产“分众”式商品。为此“日产”制定了新的竞争战略，加强科研开发力量，重新进行设备投资，建立灵活的小批量生产体制。
1988年，“日产”推出新型超豪华轿车“希马”，这种车以年龄在40~50岁、年收入在50万~100万日元之间的消费者为对象，很快成为中年人抢购的对象。当时，甚至出现“希马现象”一词。
日本人似乎有着惊人的适应顾客偏好的能力，他们很重视了解顾客需要或可能需要什么，以及他们愿为此付出多大代价。这一点也是营销观念的核心内容：在有利可图的前提下，预测并满足顾客对于产品的需要。日本人同美国争夺彩色电视机市场就是个很好的例子。
1975年，美国彩色电视机市场需求开始转向手提式和桌上型电视。但美国厂商依然集中于附有基座的彩电，并且忽略了产品的质量管理，而求助于大量的广告。他们以为只需一个响亮的商标便足以维持美国消费者的忠诚。日本商人很快把握住了需求转换所带来的机会，索尼和松下发展了手提式彩色电视机，以服务于逐渐扩大的市场，并且以质量作为产品的生命。在非常短的时期内，头脑僵硬的美国电视厂商们就把市场拱手让给了日本竞争者。
日本商人总是显示出强烈的跨越现有偏好的趋势。机会并不在现有的偏好里，而是深深隐藏于被忽略的偏好中。日本人是务实的市场专家，他们能够在芸芸众生中，分辨出购买不同产品的顾客群，或者基于不同的理由而购买相同或相似产品的顾客群。
其实，所谓观“潮”，就是审时度势，与时俱进。经营者要能够认清形势，适应形势，及时调整自己的发展战略。随波逐流，顺风转舵，多因其有贬义色彩而被人们抱有成见。其实，顺着情势改变自己的态度和立场是商业高手一贯的做法。当然，顺势而为要有非凡的眼力，才能因势应变，游刃有余。
福海集团董事长罗忠福就是一个观“潮”高手，他所观的“潮”是“政策潮”。在回顾自己由贫穷青年成长为拥有近20亿财产的企业家的道路时，罗忠福说：“无论在中国以外的任何一个地方，我都不可能有今天这样短短几年增值千倍的奇迹，我的公司是在一个特定的地方，特定的历史环境里成长的。要说我有过人之处，那就是我比别人更会利用政策。”
罗忠福善于总结政策规律，用规律指导经营实践。比如，他通过总结发现，“中国改革开放10多年的经济改革趋势可以说始终未能脱离‘一放就乱，一乱就收’的窠臼，不断上下循环”。这一规律曾经制约着很多企业的发展。但罗忠福经过分析，认为可以利用这一规律，“预见到两三年后的走势和市场变化，及早起步”。这样就能把握时机，化被动为主动。在这一规律指导下，罗忠福策划了一起极为经典的经营案例。
1988年，罗忠福进军房地产业，买下了珠海的四块地皮。但是随即而来的房地产业处于相对萧条之中，外资纷纷撤走。罗忠福却认为，过热必然会骤冷，过冷必会升温，这种萧条期会很快过去，国家不会撒手不管。基于这一政治判断，罗忠福反而低价收购地皮。几年后，仅白藤湖西区这一块土地便增值到了几个亿。
这就是善于观“潮”的回报。
上篇日本人经营之道 二掌握及时抽身之道
面临多变的时代，商人需要对变化保持警觉而且有效驾驭。明知情形对自己极度不利时，应该识时务者为俊杰，及时放手。能够依据外部环境的变化，特别是市场和竞争对手的变化而相机应变调整自己的战略战术，知道及时抽身之道，这才是高明的商人。
一个商人要知晓进退之道，只知前进，不知后退，往往会碰壁。退出是对自身状况作冷静、理智的深刻剖析，然后再实施的一种战略选择。因此，经营者应该明察善断，要根据具体的情况应对，有时候需要锲而不舍地坚持，有时候则要敢于放弃。
松下幸之助说得好：“武功高强的人，往回抽枪的动作比出枪时还要快。与此同理，无论是搞经营，还是做其他事情，真正能做到不失时机地退却者，才堪称精于此道。”由于松下幸之助是一个懂得进退的人，所以才有松下公司的发展壮大。
松下幸之助的抽身之道源自山科的“撤退”哲学。山科是万代公司的会长，跟松下幸之助很熟，他的“撤退”哲学，以及万代公司的商业经验“为了成功，撤退也有必要”，松下幸之助对之知之甚详。松下幸之助十分同意山科的“撤退”哲学，他自己的经营史上，就有过数次的撤退。
二战以后不久，松下接手了一家濒临倒闭的缝纫机公司。起初，他觉得有办法起死回生，但由于不擅长此方面的业务，而且竞争对手林立，自感无法抗衡，便立即退了出来。当然，费了一番功夫以后退出来，财力、物力、人力都会有些损失，但总比继续毫无希望地撑下去来得划算。
松下的“撤退”，最为惊天动地的要算从大型电脑领域的撤退。那是1964年的事情。此前，松下已经在大型电脑的制造方面投注了十几亿日元的资金，并且已经研制出了样机，达到了实用化的程度。可是，松下却遽然从这一领域里退了出来。当时的情形是，小小的日本，有包括松下的7家公司在从事大型电脑的科研开发，而市场却远不那么乐观。继续下去，势必形成恶性竞争的局面。与其恶性竞争而两败俱伤，还是毅然决然地早些退出来为好。后来的事实证明，松下的这步棋走得很是正确。直至今天，家用、小型电脑长足发展了，唯独大型电脑却比较冷清。
1925年，松下幸之助到东京办事处巡视时，发现装置在收音机里的电子管非常畅销。松下希望尽快能在大阪发售这种装置的收音机。因此，当场就指令和电子管制造厂交涉。结
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