，今后应当是有利可收的。
松下又想，飞利浦有经过近80年培育的近3000人的科研队伍，而且设备相当完善。这些成就，远非松下可以相比的。如果能够合作，松下就可以仅花2亿日元就能充分利用这支科技队伍，而且差不多等于是自家拥有，这不是相当划算吗？花这么一点钱，把世界一流的飞利浦公司雇来做事，实在是一笔有利可图的生意。想到这些，松下坦然了许多，他心甘情愿地接受2亿日元保证金的条件。
但松下并不愿意接受对方的所有条件，对于7％，松下还是有些不平。为此，他又找到对方谈判：“我已经愿意支付2亿日元保证金。不过，希望将技术指导费降至45％。诚如先生所说，合作者的好坏关系到合作的成功与否，而且成功也有多少之分，有的人会有十成的成功，有的人只能有五成的成功。和我们松下电器合作，肯定能十成地成功。和支付7％而只能成功五成的人相比，虽然飞利浦只从我们公司拿走了
45％，但实际所得远远超过前者。我希望你们能够考虑这种差距。我们松下电器和贵公司合作，一定能够取得100％的成功，我们的30年的成绩标示了这一点。所以，我请阁下把技术指导费降到45％。”
面对松下的游说，大概对方觉得松下所说有理，居然破例地答应了。然而，松下并不就此罢休，他又提出了新的条件。松下觉得，飞利浦的技术指导可以值45％，那我松下电器的经营管理难道就不值钱了？对松下的经营管理，既然你们承认它的优越，承认它的意义，承认它的价值，当然也就应该为此付出代价。因此，他决定向飞利浦指出经营指导费的问题，希望对方也比照技术指导费的精神和原则，支付经营指导费。
为了能与飞利浦谈妥，松下特选堪当重任的高桥荒太郎飞赴欧洲，去和对方谈判。高桥荒太郎开门见山地提出问题：“贵公司对我们松下电器调查的结果表明，我公司经营得法，极具潜力，就像贵公司的实力雄厚一样。相信贵公司和我公司的合作，会取得更大的成功。因此，我认为，飞利浦的技术和松下的经营都是有价值的。我建议在松下电器给付飞利浦45％的技术指导费的同时，飞利浦也应支付松下电器一定的经营指导费，我们只拿3％。股份公司由两家合作创办，技术上接受贵公司指导，然而经营上由松下电器负责。技术再先进，如果经营不善，技术也无用武之地。如今，经营已成为高度专业的技术，甚至能左右企业的命运。因此，技术有价，经营同样有价。我们公司的经营有口皆碑，评价极高，而且我们对销售信心百倍，所以，我们有权向贵公司索取经营指导费。”
高桥石破天惊，飞利浦公司大为震惊。作为世界最著名的电器制造公司，别说是战败国日本的公司，就连与飞利浦有合作关系的欧洲公司，也没有一家胆敢持有这么强硬的态度。松下是一个敢吃螃蟹的人，他常常破天荒提出对方闻所未闻、难于接受的“非分”要求。但事实上又并非“非分”要求，最终对双方有利。
松下事先已估计到谈判进程所发生的事，在高桥启程前，便与高桥拟好一封信：“人常说日本人性急，欧洲人慢条斯理，在两家公司合作交涉的原方案拟定之前，双方领导人已多次交往，做了最大努力。因而，为了一个问题的分歧而中止谈判，未免显得不够诚心诚意，如此一来，双方付出的努力不是化为泡影了吗？我们承认飞利浦公司的技术先进，因此愿意支付技术指导费，这样，以后双方就应该是平等的关系。所以，我们提出请贵公司支付经营指导费，贵公司理应接受。”
果真，飞利浦公司见高桥提出“经营指导费”的要求，准备中止谈判。但研读了这份态度诚恳而又不失强硬的信后，又回到谈判桌上，并最终达成协议。
上篇日本人经营之道 二软磨硬缠迷惑拖延
日本商人有高明的谈判技术，似乎没有他们谈不成的生意。日本商人的谈判是“团体赛”式的谈判，在谈判桌上，他们信守“重点放在利益上而非立场上”这一格言。此外，还善于施展各种手段取胜。日本商人的谈判艺术归纳起来有以下几个特点：
一是精心策划。谈判之前，日本人要召开多次会议进行策划，以决定最佳的谈判方案。每个参加谈判者都要背诵统计数据。考虑好对付预设的“敌情”战略，谈判要点分别编排在各个不同阶段，所有计划好的让步都要作为“炮弹”，不到节骨眼上决不能发出。
二是不断叫苦。在谈判开始就叫苦，即使是在小问题上。他们往往把一大推“叫苦”的会议记录推到对手面前，不断叫苦，一个接一个，以迷惑对方，使得自己的谈判一开始就处于有利地位。
三是轮番上阵。日本商人的团体意识在世界上是首屈一指的，日本人尽量安排多一些人员参加谈判，这样既体现了团体精神，又可以轮番上阵，保持充沛的精力。
四是拖延战术。日本商人在作一番寒暄和介绍之后，便往往开始施展拖延战术。他们或是提出诸多的提案长时间讨论，或是一直保持沉默而不肯拿出第一个方案，一副慢条斯理的样子，以待时机。当对方对这长时间的沉默感到困惑时，他们则首先提出方案。
有一次，一家日本公司到美国去与一家公司进行贸易谈判。谈判一开始，美方代表滔滔不绝地说个没完，想迅速达成协议。而日方代表却一言不发，只是挥笔疾书，把美方代表的发言全部记录下来，第一次谈判就这样结束了，日方代表也回国了。
六个星期之后，日本公司又派了另一个部门的几个人作为代表团来到了美国，进行第二轮谈判。这批新到的日本人，仿佛根本不知道以前协商讨论些什么问题，谈判只好从头开始。美国代表照样是口若悬河，滔滔不绝，日方代表又是一言不发，记下大量笔记又回去了。
又过六个星期之后，日本方面的第三个代表团又来到谈判桌旁，他们的全部活动只不过是第二个代表团的故技重演，记下了大量笔记又走了。以后，第四个、第五个日本谈判代表团都是如法炮制。
半年过去了，一年过去了，日本方面毫无反应，他们把美国公司弄得“丈二和尚摸不着头脑”，只能抱怨日方代表没有诚意。正当美国这家公司感到绝望时，日方公司的谈判决定代表突然来到了美国。这一次，日本谈判人员一反常态，在美方代表毫无思想准备的情况下，突然拍板表态，作出交易决策的方案，弄得美方措手不及，十分被动，损失不小。
日本人一开始装得若无其事的，既不表态，也不作任何形式的举动，让美方猜测不到他们的行动，寻找恰当时机后，趁人不备，出奇制胜，这一招十分厉害，往往使它的谈判对手猝不及防，损失惨重。
欧美的许多商人喜欢“速决战”，他们不希望谈判时间拖得很长，越快越好。因为他们的公司每月、每季度都必须向董事会和经理老板等负责人报告经营利润情况，如果谈判时间太长，就会对他们公司失去吸引力。因此，只要报价适当，谈判进行两三个回合，就可以拍板成交。
然而，日本商人在谈判中惯用“蘑菇战”，也就是拖延战术。在这过程中，他们会想方设法了解你的意图，他们在回答问题时常用的词语是“可能”、“或者”。你若急于求成，他就会拼命杀价，把你磨得精疲力尽，有时能拖到临上飞机前才接受你的条件。所以，有人把“忍耐”称作日本人的一种谈判计谋。
上篇日本人经营之道 二商道八以人为本完善管理
企业的发展一靠人才，二靠管理。没有人才的保障，企业就会成为无本之木，无源之水。企业唯一真正的资源是人，管理就是充分开发人力资源以做好工作。精明的日本企业管理者不仅看重自身管理技能的培养，更深谙萃聚人才之道。
上篇日本人经营之道 二人才是企业发展第一要素
出一流的产品，创一流的企业，关键靠人。日本工业能在二战后迅速崛起，许多日货在短时间内称霸世界，最关键点是非常注重产品质量和技术的先进性。而先进的技术都是人创造的，因此人才是生产技术发展的第一要素。
松下幸之助很懂得“人才是第一要素”的道理，他的松下电器王国非常注重笼络人才、培养人才和开发人才，让最有创造力的人为其创造最先进的技术，从而在电器市场上，永远立于不败之地。
在日本，电器制造商并非只有松下一家，大大小小的电器制造商多如牛毛，竞争尤为激烈。20世纪70年代末，彩电的制造刚刚起步不久，当时彩电显像器质量与现在的相比相差甚远，图像较为模糊，白花点较多，提高成像清晰度已是各大彩电生产商的进攻目标，显然谁先生产清晰度高的彩电，谁在市场竞争中就有优势。
当时有一位名叫本太名的工程师，研制出一种较为理想的彩电显像器，大大提高了彩电成像的清晰度。其研究成果尚未公布，神户一家电器老板腾田偶然得知这一讯息，立即高价买下了本太名的这项专利。不久，由腾田公司生产的彩电由于图像清晰，在市场上大受欢迎，供不应求，腾田公司赚取了大量利润。其他公司生产的黑白和彩色电视机被冷落了，松下电器公司在市场上占有的市场份额节节减低，眼看“大哥大”的地位不保。
这时，松下幸之助派人了解腾田公司的技术来源，发现其显像技术是本太名提供的。他并不急于要得到这种技术，而是立即下令，无论如何松下公司也一定要得到本太名。但这时本太名已是腾田公司的一员，腾田公司把本太名及其实验室视作公司的最高机密。在神户一座大厦的秘密地下室内建立一间实验室，作为本太名及其助手进行实验研究的场所。不要说想得到本太名，就是想见他一面也不容易。
松下电器公司的公关部