出，这些知识都过于零散，而且分属于许多不同的科目。然后，我找到了所缺的
关键知识：企业的目的；高层管理的工作和结构方面的所有知识；我们现在所称
的〃 企业政策〃 和〃 战略〃 ，以及目标等等。我确信所有这些缺乏的知识均可制
造出来。但是，如果没有这样的分析，我就不会知道它们是什么知识，或它们就
是所缺的知识。
不进行这种分析几乎注定会带来灾祸。要么基于知识的创新不可能获得，这
就是发生在兰利（Samuel Langley）身上的故事，要么创新者品尝不到创新的果
实，只不过成功地为他人创造了机会而已。
英国人未能从自己的基于知识的创新中获取回报的故事对我们尤其有启示意
义。
英国人发现并开发了青霉素，但是接受研究成果的却是美国人。英国科学家
做大量技术性工作，产生了正确的物质和用途。然而他们未能将这个制造能力视
为关键的知识因素。他们本可以开发出所需的发酵技术，但是他们甚至连试都没
有试。结果，美国一家小公司辉瑞（Pfizer）继续研究发酵技术，最终成为世界
一流的青霉素生产商。
无独有偶，英国人想像、设计并制造了第一架喷气式客机。但是，英国的哈
维兰（Havilland ）没有分析还需要什么东西，因而没有辨别出两个关键要素。
一个是配置问题，即对于一条航空线路而言，喷气飞机能够给予这条线路最大优
点的合适的商务载量和合理的规模。另一个要素同样不起眼：如何资助航空公司
购买如此昂贵的飞机。哈维兰没进行分析的后果是使两家美国公司——波音和麦
道接手了喷气式飞机，而它自己不久消声匿迹了。
这样的分析看起来似乎相当显而易见，然而科学或技术发明者却很少进行。
科学家和技术专家拒绝进行这种分析，只因为他们认为自己已经〃 知道〃 了。这
就是为什么，在许多情况下。伟大的基于知识的创新往往由门外汉创造出来，而
非科学家或技术专家这些知识的开发者。美国通用电气公司主要是由一名金融人
士创建出来的。他认识到了使通用成为世界领先大型蒸汽涡轮的供应商并进而成
为电力生产者动力设备的世界领先供应商的战略方法（参见第19章）。同样的，
两名门外汉——老托马斯。华生和小托马斯。华生（Thomas Watson ，Sr。 ，and
Thomas Watson ，Jr。 ）使IBM 成为世界领先的计算机公司。在杜邦公司，研究
使基于知识的尼龙发明付诸实施并成功所需的条件是由行政委员会的业务人来完
成的，而非开发这种技术的化学家。波音公司在了解航空公司和大众需求的市场
人员的指导下成为全球生产喷气式飞机的领袖。
但是，这并不是一条自然法则。大体上说，它是意愿和自我训练的问题。有
许多科学家和技术专家——爱迪生就是一个很好的例子——他们强迫自己思索基
于知识的创新需要些什么。
2。基于知识的创新的第二个要求是要有清晰的战略定位。创新不能进行试验
性尝试。创新的引人一般激动人心，会吸引一大批人的注意，这意味着创新者必
须一次做准。他不可能有第二次机会。在我们讨论的所有创新中，创新者一旦成
功，他会在相当一段时间内独享成果。但是基于知识的创新却不是这么一回事，
创新者一般很快就会遇到超乎想像的大量竞争者，只要走错一步就会被他人赶超
上。
基于知识的创新基本上只有三个主要的定位。第一是兰德（Edwin Inlld ）
为宝丽来公司采用的定位：开发全套系统然后占领该领域。这也正是IBM 早期所
做的，当时它选择向客户租计算机而不是出售计算机。它向客户提供所有软件，
程序设计，向编程人员提供计算机语言指导，向客户行政人员提供计算机操作指
导，除此以外还提供其他服务。通用电气公司在本世纪初使自己成为以知识为基
础发明大型蒸汽涡轮方面的领先者时也走的是同样的道路。
第二个清晰的定位是市场定位。基于知识的创新可以为自己的产品创造一个
市场。这就是杜邦为它的尼龙发明采取的措施。它并不〃 销售〃 尼龙，它创造了
使用尼龙的妇女裤袜和内衣消费市场，汽车轮胎市场，以及诸如此类的市场。然
后，它把尼龙提供给加工商，生产已经由杜邦创造出需求并已经在出售的产品。
无独有偶，1888年，霍尔（Charles M。Hall）发明了铝还原工艺之后，铝业产业
就开始创造锅子、盆子，竿及其他铝制品市场。实际上，铝业公司直接参与了最
终成品的制造和销售，它所创造的市场反过来抑制了潜在的竞争对手。
第三个定位是占据一个战略位置，专注于一个关键功能（我将在第十八章讨
论此战略）。什么样的定位才能使知识创新者不会在早期就被基于知识的产业的
淘汰？美国的辉瑞公司就是苦心思考了这个问题，并决定专注于掌握发酵工艺才
成为青霉素的早期领导者，且至今不败。波音公司也是因为注重市场营销——掌
握了各航空公司及公众在配置和财务方面的要求——成为客机市场的领先者，一
直到现在。尽管现在计算机产业动荡不安，计算机关键元件半导体生产商却能不
受个别计算机厂商命运的影响超然地保持它们的领导地位。英特尔就是这样一个
例子。
在同一个产业中，个别基于知识的创新者有时会有不同的选择。例如，杜邦
公司择了创造市场，而它的直接竞争对手道化学（Dow Chemical）却试图占领每
个市场领域的关键据点。100 年以前，J。P。摩根选择了关键功能的方案，把他的
银行建成欧洲投资资本流向美国工业、进而流向资本短缺国家的通道。与此同时，
德国的乔治。西门子和日本的涩泽荣一却选择了系统的方案。
爱迪生的成功显示了清晰定位的威力。爱迪生并不是惟一的发明灯泡的人。
英国物理学家史望（Joseph Swan ）也发明了灯泡。从技术上看，史望的灯泡更
优秀，于是爱迪生购买了史望的专利权，并将它们用于自己的灯泡生产中。但是
爱迪生并不仅仅考虑了技术方面的要求，他还考虑了他的定位。甚至在他着手考
虑玻璃罩、真空管、闭合和发光纤维等技术性工作时，就已经确定了一个〃 系统
〃 ：他的灯泡是专为电力公司使用而设计的。他筹措了资金，并获得了给灯泡用
户的接线权，使他的灯泡客户享用到电，另外他还安排了分销系统。科学家史望
发明了一个产品，爱迪生创造了一个产业。因此，爱迪生可以销售和安装电力设
施，而史望只能苦苦寻思谁会对他的技术成就感兴趣。
基于知识的创新者必须确定一个清晰的定位。上面描述的三种方案都充满了
风险。但是不确定一个清晰的定位，或在二者之间摇摆不定，或试图尝试几个定
位，风险将更大。其结果可能是相当致命的。
3。最后，基于知识的创新者——尤其是基于科学或技术知识的创新者——需
要学习并实践企业家管理（见第十五章新事业）。事实上，企业家管理对于基于
知识的创新来说，比其他任一类创新都更为重要。鉴于它的风险很大，因此更需
要财务和管理上的远见，更应注意市场定位和市场驱动。然而事实是，基于知识，
特别是基于高科技的创新似乎很少有企业家管理。从很大程度上说基于知识的产
业的高失败率是基于知识，特别是高科技的企业家本身的错误造成的。除？quot
；先进的知识〃 外，他们瞧不起任何东西，尤其是那些他们自己领域的不是专家
的人。他们过于沉迷于自己的技术，并认为〃 质量〃 意味着技术的高超性，而非
给客户带来价值。从这一点来说，他们或多或少仍然属于19世纪的发明家，而不
是20世纪的企业家。
事实上，当今许多公司的表现都显示了只要有意识地利用企业家的管理，就
可以大幅度降低基于知识的创新——包括高科技——的风险。瑞士的医药公司Hoffmann
－LaRoche 就是其中一个例子；惠普公司和英特尔公司也不例外。确切地说，正
是因为基于知识的创新本身具有很高的风险性才使企业家的管理尤为重要，也特
别有成效。
3。独特的风险
即使进行了仔细的分析，定位也非常清晰，并且有意识地实施了管理，基于
知识的创新仍然深受独特的风险及其本身更不利的不可预测性之苦。
首先它的本质就是动荡不安的。
基于知识的创新结合了两个特点——漫长的前置时间和知识的聚合——给它
带来了特殊的节奏。在相当长的一段时间里，人们就知道有一项创新即将发生—
—但是它还没有发生。然后突然间进人准爆炸期，接着在短短几年内出现了大量
的狂热现象，大量的初始活动和大量的报导。五年以后来了一场大淘汰，只有少
数几个可以幸存下来。
1856年，德国的西门子应用了法拉第 1830 年左右开发出来的电学原理（早
25年）设计出第一台电动马达和发动机，引起了全世界的轰动。从那时起，人们
就认为应该会产生一个〃 电气产业〃 ，而且会占主导地位。大量科学家和投资家
积极工作，但是在22年里什么也没有发生。还少一种知识：麦斯威尔对法拉第原
理的发展。
当这个知识出现时，1878年，爱迪生发明了电灯，这场竞赛又继续下去。在
五年内欧洲和美国所有重要的电气设备公司相继成立。西门子在德国买下了一家
小型的电气设备厂商——舒克特（Schuckert ）。（德国）通用电气公司，AEG ，
就是在爱迪生的成果上创建起来的。美国有现在的通用电气公司和西屋公司；在
瑞士有 Brown Boveri ；瑞典的SEA 成立于1884年。但是这些只是少数幸存者，
还有上百家这�