人安排了“师兄”。
拉拉仔细研究了“师兄”这个角色的作用后，对童家明的安排深感钦佩。
为了让周酒意和周亮也都有清醒的认识和充分的准备，拉拉写了个PPT发给他们，题为：校园招聘——目前的
形势和任务。
拉拉首先列出了销售部反对管理培训生制度的三大原因：
●新人未必比现有员工优秀，且没有业绩证明自己，却有更高的薪资和更多的机会，这不公平；
●新人没有现成的经验，却要占据重要区域，对销售部完成指标有可能造成拖累；
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●培训生制度的“快熟”理念从根本上不被销售部BUYIN（认可，接受）。
再列出HR的主要任务：
●规避本职能“唱独角戏”，促进销售部充分参与，使其意识到能从项目中获益，从而主动创造有利新人成长
的生态环境；
●与销售经理共同从有潜力的销售代表中选拔“师兄”人选，通过项目提升“师兄”的带人能力，达到既完成
培训生培养任务、又协助销售队伍培养经理后备人选的目的；
●引导新人，重点：一是专业性的灌输，如价值观和沟通技巧，二是促进其对真实生态环境的认知和应对——
目标是引导新人成为“会做人的人”；
最后是新人的角色定位：
●了解并非所有人都赞成管理培训生制度；
●了解新人很多东西根本不会做，需要麻烦他人教导；
●了解别的员工不亏欠新人，帮助新人不是人家的天职；
●了解成长需要一个过程。
在这个三角关系中，销售部一开始，就是一个觉得在为人作嫁而不情不愿的苦命孩子；HR则试图让销售部感到
其实自己从中也是能捞到点实惠的，从而化悲痛为力量；对于新人而言，使别人愿意教你，是你自己的责任。
14、传递信息要分阶段
拉拉问周亮和周酒意：“销售部对这项目的态度，你们觉着怎么样？”
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两人听了都暧昧地笑起来，拉拉说：“但说无妨。”
；byzhu；周酒意笑眯眯地说：“拉拉，不怪人家销售部，要是你塞这样的新人给我，我也不乐意带，什
么都不会，钱倒拿得比别人多，还要当他HIPO（高潜力人才）供着。我宁愿选麦琪这样的，好用又实惠。”
周亮也提醒说：“而且这些新人的期望值还特高，就怕到时候不好满足。咱不都在面试的时候见识过八十后的
厉害，那叫一个自我，嘿，雷死你！一个字，冏！”
周酒意扑哧笑道：“ORZ呀！周亮！”
拉拉不认识“冏”和“ORZ”，迷惘地重复着发音：“什么JIONG？”
周酒意很专业地给领导答疑解惑道：“拉拉，周亮用的‘冏’字，本来是甲骨文，可以代表无奈、悲伤等情
绪。我用的‘ORZ’，是网络象形文字，火星文的一种，目前多用于表示五体投地、佩服的意思——这两字都
是目前流行的网络用语，多为八十后、九十后所用。”
拉拉恍然大悟：“醍醐灌顶呀，今日方知啥叫‘听君一席话，胜读十年书’。酒意渊博！”
周酒意连说不敢，与时俱进罢了，三人都笑。
拉拉感叹道：“古人说三十而立，其实挺有道理的。我有这么个感觉，悟性好的人到了28岁，见识就上了一个
台阶，遇到他以前不知道的道理，有个人在旁边点一点他，他就明白了；可要是换了一个25岁的，就算他本身
再聪明，有些明明是MONSENSE（常识，尤指判断力）的东西，不管你怎么说，他就是吸收不了，还爱跟你
瞎辩。可见经验这东西，要经过量变才能发展为质变的，没到那个份上，拔苗助长也枉然。”
二周都点头。
拉拉接着说：“我最近在系统里把公司所有的销售经理扫了一遍，发现大部分人是在30出头升为一线经理的，
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只有少数仕途比较顺的，才能在28岁提起来，我楞是没找到小于28岁的经理。可见，在咱们这样的行业，28
岁，从自然规律上，是个底线了。所以我个人挺能理解销售部那帮人对管理培训生项目的态度。”
拉拉说到这里，话锋一转：“可你们也别说，二十出头的人自有他们的好处，学习能力强不说，激情、创新，
都是咱们比不了的。”
周亮冷不丁瓮声瓮气地插话：“拉拉，要我说，就这三样，你都跟八十后有得一拼。”他说得很严肃，是个人
都能听出他没啥奉承的意思。
拉拉乍闻之下，闹了个红脸，自嘲道：“我有那么好的体力吗？跟八十后拼。那说明没准我还能长个儿，身体
还在发育。”
周酒意沉吟道：“一般八十后恐怕拼不过拉拉，你太不屈不挠了。”
拉拉楞了一下说：“好像不是啥好话。你俩在抱怨我吧？”
两人都赌咒发誓，说千真万确是佩服的意思。
拉拉笑道：“好吧，咱们说回正题，大家都对销售部的立场心知肚明，就因为担心咱这儿提供给新人的生存环
境不是那么友善，童家明才特别交代我们要注意‘师兄’的人选，帮助新人在第一关活下来。”
周酒意问：“那导师和师兄咋分工？”
拉拉解释说，导师负责教战略，师兄则负责教战术。比方说，导师会告诉新人，要注意掌握竞争对手的动态；
师兄则会具体地告诉新人通过什么途径可以获知竞争对手的销量。
“——又比如导师会告诉新人，要注意判断潜在的生意增长点；师兄则会具体地教新人，通过分析哪几个指标
可以判断出谁是我们的目标客户。
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“也就是说，导师给新人引导一个大方向，而师兄则具体地教新人是走陆路合适还是走水路合适，并一路陪
伴，在新人遇到困难的时候予以帮助，这种帮助，可以是技术上的支持，也可能是精神上的鼓励。”
搞明白导师和师兄的分工后，周酒意笑道：“听起来，以头半年而言，似乎师兄比导师更重要。”
拉拉默认了周酒意的理解，她说：“所以要在师兄人选上多花心思。我们讨论一下，什么样的人合适当师
兄？”
周亮有校园招聘的经验，他建议说：“师兄自身的业绩应该在中等以上水平，并且是热心人，愿意教新人。”
周酒意也补充说：“师兄的人际交往能力要好，新人跟着这样的人，有个会做人的好榜样。”
拉拉觉得两人说得都不错，她沉吟了一下道：“这样，等‘师兄’的人选确定后，我们在区域给这批人做一个
培训，教他们如何辅导他人，怎么样？”
二周都说如此甚好，这做师兄的，光是有料教、愿意教，还不够，还得善于教才行。
拉拉见大家都赞成，便马上进行了分工：“那么我负责准备一个‘如何做辅导’的迷你课程，三小时左右的培
训内容，便于你们在区域讲课；这个培训中，我想插入两个案例分析，就由你俩各贡献一个吧，例子要销售们
日常工作中经常遇到的，这样容易引起共鸣，能讲得更生动，也便于他们理解记忆。”
此外，要考虑的就是“新人培训流程”。拉拉说：“光是给新人找好了师兄还不够，咱们得再制定一个培训流
程，用于指导师兄如何分阶段分步骤地培训新人。”
拉拉举例说，我们在日常工作中常见的带人的通病有：
“——阶段培训目标不明确，想到什么教什么，东一榔头西一棒子，没有个计划，这样可能产生重大缺漏；
“——一下教得太多或者太难，导致新人无法快速消化过多的信息，或者因为难度太高失去了学习的兴趣和信
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心；
“——传递信息不分主次和先后、缺乏系统，急需掌握的信息没有好好讲，而不是急需的信息却塞了很多，让
新人产生不必要的压力和疲劳。”
拉拉总结道：“基本上，都是没有一个系统的培训计划造成的问题。我们要向‘师兄’们强调，传递信息应分
阶段、分主次地来逐步传递，要清楚每一阶段应达成的目标。”
拉拉问俩人还有啥问题或者建议，周亮说：“咱们HR的任务里，你头一条列着让销售部意识到他们也能得到好
处，这明摆着，没好处，谁干呀，问题是，他们的好处到底是啥？”
拉拉说：“HR任务里我列出的第一条其实是我们的信念，第二条才是我们实践信念的具体办法。通过带新
人，‘师兄’能获得实际的带人体验，将来升经理，比别的竞争者明显多了一个有力的筹码——这对做‘师
兄’的个体肯定是个好处，对销售部而言，这项目也帮助它锻炼培养了经理岗位的接班人。”拉拉说得腮帮子
都鼓了起来，有点像个慷慨激昂的吹鼓手。
周亮的思维向来弹性缺乏些，听罢拉拉的鼓吹，楞了足足五秒钟还回不过味道来，他用一种半梦半醒的声调
道：“好像还真能说成‘共赢’那么回事儿。”
拉拉帮大家坚定信念：“什么叫‘说成’共赢，明明‘就是’共赢！不管怎样，咱们得先把‘新人培训流
程’给写出来。你俩谁愿意负责主笔？”
写这东西费脑子，二周都不太乐意，可拉拉本人已经要负责编写“如何做辅导”的迷你课程了，肯定不能再推
给拉拉做，两人一时都没有说话。
拉拉清楚，这方面的能力，周酒意比周亮强，但是总让周酒意干这类活，周亮得不到锻炼，这方面就永远是他
的短板了，而且，她若直接点了周酒意，周酒意�