非常三国- 第8部分

这个事例的教喻是，作为领导人要〃有谋还要善断〃。什么样的领导者得到英才、终成大事，什么样的领导者会丧失机遇、自食苦果，这决定于一个领导者有无决断能力。美国著名的管理公司麦肯锡做过一项调查，发现领导者获得成功有八个条件，其中一条就是行动要果断，办事要有魄力。如果领导者犹豫不决，模棱两可，就不可能动员下属和得到他们的全力支持。只有领导者意志坚定，才能使他的下属团结一心；只有领导者充满必胜的信念，才能争取下属无怨无悔地一起奋斗。　

领导者善于决断当然好，如果自己不善于决断，也需要知人善任、找到可以信赖的决策高手。在这方面，魏、蜀、吴三国之主，各有不同。孙权的军事决策听从于大都督周瑜，刘备则军事和政治大事都求助于军师诸葛亮，只有曹操是自己独揽大权而运用其谋，用计、带兵〃一手包〃，虽然也有众多谋士辅佐，但最为关键的时候还是曹操自己做最后的决定。比如〃乌巢劫粮〃，张辽提醒他防止袁绍乘虚来袭，他笑道：〃吾已筹之熟矣。〃便教左右埋下伏兵，自领诸将居中，向乌巢进发，结果粉碎了袁绍的偷袭，这就是刘备、孙权所不能企及的了。唐太宗在曹操墓碑上题字道：〃一将之智有余〃，称赞他超过了一位军事首领所应有的智慧。　

美国通用公司总裁杰克·韦尔奇被誉为全球第一CEO，在他离任后出版的自传《赢》一书中，总结了自己的成功秘诀，其中把决断力放到首要位置。他认为，决断力即对麻烦的是非问题做出决定的勇气。对于同一件事情，任何人都有自己不同的角度。但是，有决断力的人却知道什么时候应该停止议论，即使他并没有得到全部的信息，也需要做出坚决的决定。在任何层次的经理人中间，最糟糕的那种类型就是迟疑不决的人，他们总是说，把事情推迟一个月，我们再好好地、认真地考虑一下。　

韦尔奇在多年的管理实践中，也用过一些非常精明的人，他们中许多人是从咨询业过来的。不过，他发现其中有的人在做决断的时候遇到了较大的困难，尤其是在他们进入业务部门以后。因为在许多情况下，他们都能想到太多的备选方案，这反而妨碍了他们下决心。这种优柔寡断的性格把团队带进了不安定的状态，最后甚至成了自己的致命伤。　

决策必然要冒一定的风险。在现代市场经济中，不愿做出承担风险的决定，就不能成为成功的领导者。当机遇降临时，也往往是附带着诸多麻烦而来，决策者需要在急速变化的情况中，凭借自己的经验做出及时的抉择。这种关头，只有依靠自己的头脑，而无法寄望于神灵保佑。　

以大战略家闻名于世的毛泽东一生处于无数的风险决断中，他说：〃世上没有什么先知先觉，没有什么前知五百年、后知五百年的刘伯温。无非是多谋善断，留有余地。〃这里所谓的留有余地，指的是在决策的风险中预先设计降低风险的意识。　

有一个18世纪法国的启蒙哲学家讲过的故事，也许能给企业经理人一些启示。一头驴子肚子饿得咕咕叫，于是它到处寻找吃的东西。这头驴子很幸运，很快发现左边和右边都有一堆草可吃。于是它到了左边那堆草边，可审视一番后觉得没有右边那堆草多，所以饿着肚子跑到右边去吃。到了右边以后又发现没有左边那堆草的颜色青。想想，还是回到左边去吧。就这样，一会儿考虑数量，一会儿考虑质量，一会儿分析颜色，一会儿分析新鲜度，犹犹豫豫，来来回回。这只可怜的驴子，最后却饿死在途中。　

人们将这种选择上迟疑不决的现象称为〃布里丹效应〃。企业在指挥决策过程中，〃布里丹效应〃并不鲜见。在瞬息万变的市场经济大海中，一个企业要想避免陷入布里丹式漩涡里，就必须具有决断力的领导者把航，让企业直驶胜利的彼岸。决断力要求企业领导人具有快速判断、快速反应、快速决策、快速行动及快速修正的综合能力。　

具有决断力的企业领导者决策者往往具有明显的攻击性。2000年深圳彩电峰会以后，四川长虹似乎选择了沉默，但过了半年后主动出击，一下子向市场推出了10万台精显彩电，令消费者眼界大开，让竞争对手措手不及。　

决断力更重要的是体现在快速行动上。看准了的事必须马上就干。2000年海尔在美国南卡州设立了自己的工厂，并把营销中心放在纽约，设计中心放在洛杉矶，通过在当地进行融资、融智、融文化，力争形成本土化的美国名牌。如果只是空喊〃走出去〃的发展战略，而实际上总呆在国内半步不动，那么永远也走不出去。　

决断力也要具有灵活性。现代企业决断的频次增加了，同时决断的难度也增大了。企业管理环境的不同，企业领导者决断的方式也就不同。海尔总裁张瑞敏认为，在美国做投资决断，就要把在国内成功的经验统统放在一边。如果照搬在国内的经验就什么事也不会干了。必须因地制宜，这自然要求每一个决断都是不同的，都是全新的。　

现在的时代是信息时代。信息时代的一个悖论是：　信息制造的低成本导致了信息分析的高成本。企业面对信息化浪潮时，也就必须面对这一悖论。破解这一悖论的关键在于：　专业的智业公司作为外脑介入企业的信息化进程，充当企业的〃信息分析师〃的角色，起到了企业〃信息防火墙〃的作用，并通过过滤无效信息，对有效信息进行专业化分析，从而得出有价值的情报和结论，为企业的决策提供咨询。所谓〃外脑〃，可以是本企业、本系统的专业技术人员，也可以是企业外部的专家学者；可以是企业的管理人员，也可以是企业的普通员工；可以是顾客，也可以是供应商。总之，只要他对决断的问题熟悉，有自己独到的见解，就可以成为〃外脑〃。　

在领导者的决断能力上，需要特别强调的是，一旦决定作出，就不能轻易改变，更不能随意放弃。目标确定以后，就必须集中全部精力去实现它，避免任何反复不定的举动。决策实施的过程中，势必会遇到各种各样的阻力和困难，能否一如既往地贯彻下去，就取决于坚强的意志力。　　　　　　　

第三章　　　　　　三国博弈◎战略篇　　　　　

我们不仅从北京奥运会感受到了〃同一个世界、同一个梦想〃，更是从国际油价的不断涨跌感受到了什么叫全球化。　

当然我们已经不需要更多的隆中对，世界已经是你中有我，我中有你，而且变化永远比计划要快，但是我们仍然需要战略，需要沙盘和图纸，需要不断得到求证的规划和方案。　

所谓博弈，对手有时就是另一个自己，没有永远的胜负关系，只有在竞争中谁比谁更精彩。　　　

管理学大师彼得·德鲁克尝言：〃未来难以预测，但可以用有系统的方式，找出那些足以孕育未来的重大改变〃。无论是管理大师还是众多世界500强的CEO们都认识到了战略管理对于一个企业的重要性◎　

本章探讨的是企业战略问题，包括了战略策划、战略目标、战略决策、战略竞争、战略发展等几个方面。战略管理主要解决的是企业〃做什么〃、〃怎么做〃、〃谁来做〃这三个问题。这些问题面临着中国资本市场的开放和中国加入ＷＴＯ所带来的全面市场开放的巨大影响，已经难以采用一般的管理方法解决，甚至在各种最新的战略管理理论中也难以求解。而没有战略的企业，其生命力是短暂的◎　

现在是战略致胜的时代，企业战略已成为现代企业发展的中心问题，企业之间的竞争，在相当程度上表现为企业战略思维、战略定位的竞争。因此，如何在激烈动荡的市场竞争中，制定和执行正确的企业战略，已经成为决定企业能否立于不败之地的关键◎　　　

1。　战略策划：　生存还是毁灭的出发点　

○　战略是创造一种独特、有利的定位，其实质就是决定竞争中的取舍方向。策划是一种纯粹的智力活动，但最需要的却是超出智商概念以外的情商作为基本动力。因而，人们所谈论的战略策划，其实是一种大智大勇的合成结晶，是安身立命的生存规划。　　　　　　　

《隆中对》，顾名思义，〃隆中〃是刘备访寻高人诸葛亮的地方，而〃对〃则是他所得到指点的对策。这是一个极其著名的对策，用现代语言来表达也就是一场策划，其中包含的战略思想吸引了后来无数英雄豪杰的关注，成为千古美谈，也是《三国演义》中最为令人折服的一章。如今三国硝烟早已散去，但这个核心棋局里面的奥秘却总是吸引着后人的思考。我们不妨对此展开分析。　

首先是〃从无到有〃。战略是从头脑中来的，人无我有，预见到了棋盘上对己方有利的一种可能前景，它隐蔽在无数复杂的竞争环节之下，一旦被人揭示，就会产生出与创造和发明相媲美的巨大惊喜，对于有志之士来说，无异于一份天赐的资源，足以成为事业成功的出发点。　

其次，战略意图是引起〃由弱到强〃的效果。《隆中对》中使用了最常见、也最可行的避强击虚的策略，这一点为古今战略家所共同赏识。诸葛亮主张实力弱小的刘备避开北方的强大对手曹操，同时也不得进入东南面孙吴势力范围，这样就在西南划出了自己的生存空间。人们通常对强手所没有控制到的范围产生盲目的轻视，或者仅仅是出于无意识的忽视，那么只能把自己推向与强者直接竞争的位置，这当然是不可取的。诸葛亮的战略最精彩之处正是在于打破了这种思维定势，既是脚踏实地，又可前程无量，有〃点石成金〃的魅力。　

最后，《隆中对》的战略目标是堪称宏图伟业的规划，表现出了〃战略大师〃的思想品格。这个策划完全抛开了细枝末节，把结论牢牢锁定在同最强大的敌手竞争和最终的全盘大结局上。进一步地说，这个战略提出的〃联吴抗曹〃就意味着越过了刘备周围不同量