在管理变革中节奏也有同样的道理。没有良好平衡的节奏，如果一味讲求速度，那只能跑完四百米，而不可能完成一个一万米甚至马拉松式难度的改革。越是复杂的改革，需要的持续动力越强。这就需要保持管理变革的体力分配，不断巩固和发展成果，这是节奏中要慢的一面。
讲求节奏并不是强调四平八稳的搞改革，相反，平衡艺术的核心是能看准时机，一击制胜，“发劲如放箭”，就是这个道理。
海南农垦改革的成功，与其节奏把握得当关系很大。这种改革的节奏表现在几个层面：
一是彻底改革、系统改革、有机改革的节奏。这里是说海南农垦的改革成功必须有这三种改革类型组合在一起，形成一种配套结构。彻底改革是巨变，是根本体制上的调整，具有革命性，困难最大，也最容易发生反复，比如海南农垦体制划归省里直管，胶园家庭长期承包等。系统改革，是管理结构和制度的配套变化，系统改革可以为彻底改革提供制度框架的保障，以免走回头路，比如海南农垦橡胶产业的发展模式改革、农场发展模式改革。有机改革，是组织自身感受和要求的优化调整，是全局性改革成功的基础，比如海南农垦员工的薪酬体系改革。
彻底改革可以提供推动力，系统变革可以确立秩序，而有机变革则能够调动积极性。
二是快速改革、过渡改革的节奏。海南农垦的改革有时很快很彻底，有时有意控制节奏。实现“三融入”的改革，设定了一个过渡期，而不是直接将农垦完全改为现代企业，这是为了有效地与历史对接，解决既有问题并保证平稳。胶工实行家庭承包改革，在海南农垦历史上曾试验了14年也没有真正完成，而本次改革仅用半年时间就全面推行，这是快速改革，因为需要员工立即看到利益和变化。
王一新说他的信仰就是儒家说的柔刚，在方向上要刚，在方法上要柔，在大方向上要确定，但是具体方法上要小心求证。“农垦改革这一两年虽然力度非常大，一个战役接着一个战役，但是具体的问题还是小步快走的办法，有些事情本来是在一个正常的企业或者说是比较早的接受市场熏陶的企业，可能一步就走到位的事情，我们可能会拆成三步四步去走，这样的话，大家就比较容易接受。这样一种方式，相对比较平稳。”
三、利益先于分歧
启动一个改革，以至于变革工程，是由于组织的现状存在某种必须解决的问题，而如果想认真地解决这些问题，势必需对现有的利益分配格局进行调整，或者是引起组织内部某些矛盾。如何化解改革中的利益矛盾以及分歧和冲突呢？
海南农垦这次系统管理变革的成功，再次告诉我们一个道理：
“利益先于分歧”。
改变既有格局下的分歧和矛盾，有很多种方法，可以直截了当，先从问题下手，但可能引发的矛盾冲突将不可估计，有时会反作用回来，冲击、破坏正在进行的改革努力。这种不可控制的改革成本和风险，是一个有智慧的中国管理者难以承受的。改革方法不当带来的失败，中国历史上已经很多了。“戊戌变法”最终不仅落得改革迅速失败，改革者也身遭不测，让人痛心的同时，也遗憾于他们采用过于直接和激烈的变革方式，与既有利益阶层形成针锋相对的局面，导致这些反对改革的力量迅速汇集合并，形成反作用力导致改革失败。从某种程度来说，我们也可以从改革方法上找到“戊戌变法”可以改进的方面。
如果采用先找到共同利益，再寻求改革现状的弧线前进方式，情况可能会大大不同。“洋务运动”发生年代与“戊戌变法”接近，虽然改革的领域有所不同，但都想通过改革来提高国力振兴国家的目标相同，“戊戌变法”彻底失败，而“洋务运动”虽然也因中日甲午战争而衰落，但其在那个年代的中国，起到的思想解放、现代科学、工业提升的效果却是无可否认的。“洋务运动”从组织内部而言，是相对成功的。
为什么呢？因为“洋务运动”先找到了组织各种利益主体都共同关心和认同的价值点，那就是通过引进西方先进工业，改造中国的落后经济和工业，改革派提倡，保守派也觉得有必要，反对派也没话可说。所以改革就能一步步推进下来。
这就是利益先于分歧的基本原理吧。
回头再总结海南农垦的改革，我们发现这一策略的应用贯穿始终。海南农垦改革涉及到几十年的传统体制、机制和涉及100万人口的利益格局，产生的矛盾和问题不仅影响到发展，而且关系到社会安定，如果改革切入点选择不当，那可能会快速引发新的激烈矛盾，就很难有办法再深化推进下去。看到了这一点，王一新局长和其他海南农垦领导人先把改革切入点放在民生工程方面，通过提高生活质量、生活水平让每个农垦人都真实感受到改革给自己带来的利益和实实在在的变化，增强了对改革的信心，使更多的人成为改革的支持者和推动者，这是真正的利益优先原则。
正是由于这种先做加法的策略使用，使后来总局政企分开、农场与基地分公司主辅分离、农场与基地分公司合并等重大的组织调整得到顺利地推进。
其次，人力资源和组织体系的改革，首先是从薪酬激励体系开始的，通过家庭承包使一线职工收入大幅度增加，集团薪点制体系使企业员工的绩效激励水平大大提高，这些都为人员的清查控制等后续的改革工作奠定了环境基础。
所以，我们说，在中国管理变革成功的一个特点是利益先于分歧，这也可能算是利益分配的学问吧。
四、中式变革造就成功
（一）西式变革八步论
关于“变革”问题，西方学者谈论得更多，他们的理论和实践已经可以构成一个非常完整的“变革”学科。在这些西方变革理论中，领导与变革大师科特（John Kotter）是比较知名的一位。他与管理顾问科汉共同著作的《变革之心》一直被认为是西方成功变革方法的经典总结。
根据两位作者的研究，通常能够成功掌握变革的企业，都会遵循以下八个变革步骤：
第一步：增强急迫感
企业若要成功推动变革，首要工作就是激起多数员工的急迫感，让他们随时处在备战状态，“让我们一起来”的情绪，来带动其他同事。如果员工的急迫感不足，变革努力最后便容易徒劳无功。
第二步：建立领导团队
组成领导团队也不是这么容易就能办到。建立一个彼此互信、愿意奉献的团队，往往需要时间，也需要努力。例如，当两家企业合并成为一个运作顺畅的组织之前，往往需要经历许多冲突。冲突是让双方能够开诚布公，说出不能说的事，感觉别人的感觉。只有在这样的情况下，才能形成一个以互信为基础的团队。除了互信，一个坚强的团队包括两个特点：找到对的人，以及懂得团队合作。对的人指的是团队成员各自都具备适当的技能、统御能力与组织能力等。
第三步：设定的愿景
什么是对的愿景？对的愿景指的是方向清楚，可以回答以下问题：什么是需要改变的？什么是不能改变的？采取什么方法，最能达成愿景？
第四步：沟通
沟通的目的是尽可能吸引更多的员工投入并参与变革，达成愿景目标。然而，沟通并不只是将讯息传达出去，好的沟通还包含解决员工因变革而产生的焦虑、包含他们的愤怒，以及激发他们对愿景的信赖。
第五步：授权行动
当员工逐渐了解变革愿景，也愿意配合采取行动时，企业便要设法帮助员工排除阻挡在前的障碍。这里谈的“授权”，其实指的就是移除障碍，并不是指赋予职权与责任。
第六步：创造短期胜利
短期胜利可以加深变革的信仰，是推动变革的精神鼓励，同时能抑制怀疑滋长，建立驱策的力量。
第七步：切莫松懈
在变革的过程中，经历了几个短期成功之后，最大的挑战在于，如何维系员工的“急迫感”不坠。企业很容易因为几个小成功而松懈下来，这往往也是在推动大型变革时，很容易掉入的陷阱。因此，高阶主管要为企业设立新的目标。
第八步：持续变革
要让变革持续进行的秘诀在于，建立一个坚强的支持型企业文化。所谓的文化，就是一群人共同遵循的行为标准与价值，大家都感受得到什么是有价值的行为，什么是应该做的事。
（二）中式变革几不同
在海南农垦所看到的成功变革，让我们有机会深入思考，在中国这样一个历史文化背景下，推动变革的关键因素和主要步骤，有些部分，可能是与西方管理思想接近的，有些可能是中国特色的。
对于中国式变革的理解，笔者认为一定是百花齐放，各有道理，这里做出的一个总结，是由海南农垦这个复杂系统变革成功的感悟中所得，也许不一定得到认同，但只要能给大家带来些借鉴，也就达到了目标。
我们看到的中式变革成功路径是什么呢？
第一步：等待时机
机不可失，时不再来，改革时机一定要及时把握。另一方面，瓜熟才能蒂落，改革所需环境、条件不完全成熟时，不要强拧着上，那样可能事倍功半，也可能竹篮打水。
第二步：领导决心
在西方可能是团队领导，在中国可能是核心领导，也就是一把手的智慧和决心对于改革的成功非常重要，所以说，改革前股东要看有没有一个这样的优秀领导人，员工要看领导的改革决心有多大。
第三步：利益切入
变革针对的问题可能涉及到组织的方方面面，但是改革的切入点需要集中于大家共同利益需求的领域。保障和提高了这些共同利益，才可能获得最大程度的支持。
第