在2005年，整个城邦只感受到ERP的繁琐，只感受到流程改变，但没有看到任何ERP的好处。
所幸，城邦内部一半的团队，在我的要求下闭嘴调整，不敢有怨言，而另一半也只好慢慢跟上脚步。
从2006年开始，台湾出版界陷入整体环境恶化的困境，城邦的营运也跟着恶化，这种状况在2007年达到最高峰，整个台湾图书出版业因为渠道中独立书店倒闭，连锁书店财务不佳，使台湾出版界面对最黑暗的营运状况。
城邦ERP的上线，赶上了最恶劣的外部环境，但也使ERP本身的问题被忽略，因为我们急着面对环境的挑战。
不过也因为如此，随着ERP的上线，我们有3个完整的年度（2005~2007年）进行适应与调整，当我们真正把ERP融入正常的营运中，也构建出以ERP为核心的新营运系统之后，所有的效益在2008年开花结果。
2008年，城邦出版集团交出了自成立以来最亮丽的成果，我们的税前净利达到平均16％，这几乎是我们ERP上线前的一倍。纵使2008年的最后一季，世界笼罩在金融海啸中，台湾也哀鸿遍野，但城邦集团逆势成长，跌破了所有人的眼镜。
我知道我已从一个个体户经营者，变成一个靠系统、靠制度、靠科学化管理，能运用现代管理工具的创业家，我已不再是那个“摆地摊”的小老板。
这就是整个城邦集团营运的主要历程，但除了营运系统的改造之外，我对出版工作的探索、创新与改造，在城邦集团转变的过程中，也具有关键性的贡献。
其实我是个媒体工作者，从记者、编辑到杂志创办人，我对出版书籍是个彻彻底底的门外汉，在经营出版之前，我没编过一本书，完全不知出版该怎么做。
但从我第一天出书开始，存的就是“抢钱”的目标，为的是赚一点外快，让当时还非常辛苦的《商业周刊》能改善财务，所以我用了最野蛮的态度、最省钱的方法、最短线的作为，务期达到“抢钱”的目标。
方法也很简单：没有绝对把握不做，利润不好不做。我没有出版人的包袱，所以我从出版第一本书开始就赚钱。接下来，我把这套“抢钱”的出版方法发挥到极致，我仔细拆解每一个出版步骤，用科学方法分析每一个流程，以及流程背后的核心成功因素，然后把这些knowhow变成文字化的原则、方法、步骤、规范，并把这一套科学化的方法，和我的团队讨论、分享。 。 想看书来
拔出石中剑（8）
日子久了，我发觉我的逻辑、观念与做法，和所有有经验的出版人都不一样，问题是我的方法确保了我年年赚钱，不管外界环境有多恶劣，我知道我走对了路。
我更知道，出版是“人”的行业，靠所有的编辑、所有的团队共同完成，不能只有我一个人知道这一套科学方法，会用这套科学方法，所以在城邦内部，除了每月的营运之外，我每天都在做一件事：训练、训练、训练。
（创业陷阱：创业者是摸索者，是领头羊，也是训练者，在内部要不断地传输理念，宣传理念，教育团队，绝不能说：“我的团队不好！”因为团队不好，要么你不会挑人，要么你不会训练，这都是你的错。）
我出席各种会议，不是裁决、不是下令，而是说出我的经验、我的方法，这是训练；我也办各式各样的内部论坛，员工要听的也是我的逻辑、我的想法，这又是训练。书出版之后的检讨会，我也提出改进意见，目的不在检讨，而是如果是我做，我会怎么做，这是他山之石的分享，当然这也是训练。
经验传承与系统化管理
最后，我把这套出版方法，汇整成“何氏出版八讲”，从分析市场、解读读者的购买动机，到选题、到编务、到营销、到售后服务、到后勤支持管理，在城邦集团内部，这套课程已经上过两次，而且只有工作满两年的员工能成为学员，这套方法已成为城邦内部的“出版规范”，而这个团队也有所依循，成为一个拥有科学方法、逻辑思考、有出版标准作业流程的现代化出版团队。
我们可以用一张EXCEL报表，完成新选题的新书评估过程，我们也很容易为新书估测上市后的销售结果，当然，我们也有无数的KPI（key performance index，关键业绩指标）作为我们检查营运成果的依据。
更重要的是，城邦出版团队已经不只是以创新、理想取胜的团队，我们更是讲究纪律、讲究协调合作、讲究绩效管理透明化的营运组织，我们不只有理想、有勇气，我们更讲究方法，而且不断地自我挑战、自我探索。
（创业陷阱： “有想法，有方法”是创业者必备的条件，所以要不断地在工作上摸索，在方法上更好，绝不能停留在原有的基础上。尤其新创事业时，如果能创新方法，用更低成本、更高效率的流程，将会对现有市场彻底破坏，并立即成功。）
除了在内部进行系统化管理的探索外，城邦集团在策略布局上也十分特殊，从创立初期，我们就决定未来城邦将是一个国际化的营运组织，因此我们在香港及新加坡和马来西亚成立了两家子公司，并在大陆成立了探索式的营运试验团队。
香港、新加坡和马来西亚两家子公司一直是我们销售在台湾之外的前进基地，经过这么多年的调整之后，这两家公司已变成我们重要的业绩贡献单位，每年的业绩占比超过10％，更重要的是这两家公司都能自力更生获利。
近两年，我们更尝试在海外发行刊物，在新加坡和马来西亚我们已经出版3本杂志，最早创刊的一本已经获利赚钱，另两本则正在培育中。
另一个重要的策略布局是数字化的探索。
城邦的数字化布局
自从PChome Online独立运营，脱离城邦集团之后，城邦内部只剩下几个试验性质的数字团队，这对于一个以纸本为主的媒体集团而言，当然是重大缺憾，因此，如何重新展开数字布局，一直是城邦内部不能或忘的事。
拔出石中剑（9）
2006年，我尝试做了两项大动作的并购案，一个是博客来网络书店，一个是新兴的社群网站“无名小站”。
博客来网络书店的并购案几乎要成功，当我与最大的股东统一超商议完并购意向与价格之后，没想到原有的创始团队跳出来反对，这是我始料未及的事，为了避免与创始团队为敌，我决定退出。
（创业陷阱：放弃博客来网络书店，在生意选择上，我绝对错误，但我顾及当事人的感受，“君子不夺人所爱”也是我一生的原则，我的放弃对我的公司而言不是最聪明的决定。）
无名小站的并购，则是因为我启动较晚，雅虎奇摩早已与无名小站接触，并且已签订了独家议约权，我只好等待，最后雅虎捷足先登，我又再度落空。
但我知道城邦的数字布局不能停，在无名小站确实与雅虎签约的当晚，我决定找另一家规模小但有潜力的社群网站下手，这就是痞客邦（PIXNET）。
当晚我就打电话给痞客邦的创业团队，并约好见面，我使出浑身解数，在3个月之内完成与痞客邦的合作，从此城邦集团找到进军数字世界的前进基地。
我花了两年的时间（2007~2008年），与痞客邦的营运团队磨合，放手让他们去工作，结果痞客邦在两年内从台湾流量100名左右的网站，进步到流量前20名以内，如果扣除台湾之外的网站，痞客邦现在已是台湾流量前10名的本土网站。
在痞客邦的协助下，我们也不断复制网站的经验，我提出实体虚拟、虚实整合的策略，我期待每一本纸本杂志都能复制一个网站，以经营相关的读者社群。
这个计划正在如火如荼地推动中，虽然未来成败未卜，但是作为一个实体媒体的经营者，我不能放弃对网站的探索，因为一旦放弃，代表了城邦集团未来没有想象，如果纸本杂志式微，我们会倒数计时，等待死亡。
与此同时，城邦集团也构建了自营的网上书城……城邦读书花园网站，在2008年，这个网站业绩成长了一倍，我知道我们在网络的布局上已经成功抢下了滩头堡。
（创业陷阱：当直线前进走不通时，绝对不可以停在原地，要立即变招，寻找突破，没买到无名小站，如果我就此缩手，那城邦在数字世界的布局将只是一场空。在哪里失手，当下立即找回来，是创业者应有的态度。）
城邦出版集团是我个人创业的关键代表作，这个集团已经具有中型企业的营运规模（每年10亿元新台币的营业额），而且已经有良好的布局，我一生中所缴的创业学费，所学到的所有观念与能力，我全部用在城邦出版集团中。
很庆幸，我并没有被短暂的成功冲昏了头，也没有因为安定就安逸起来，我仍然充满了斗志，因为我知道，我肩负了所有工作者的托付，也肩负了所有投资人的期待，我要善尽善良管理者的责任，继续奋斗，继续创新，继续探索未来。
4。把爱传出去
当我的创业历程逐渐稳定下来之后，我开始分享我的创业经验，也协助一些年轻人创业，我变成投资人，也变成创业辅导教练。
几个投资及辅导创业经验
我不记得我的创业分享及辅导是从什么时候开始的，好像一直都有一些人，会通过各种关系找到我，有的是在创业遇到困难时，来请教我如何解决；有的则是在尚未创业时，就来询问如何启动创业。我一向来者不拒，知无不言、言无不尽，尽可能给予帮助。
拔出石中剑（10）
我的想法很简单，在我创业时有这么多好朋友、亲人，在资金、建议上给我帮助，给我这么大的空间学习、摸索，他们都不企求我回报，现在我也应该把这种爱传出去，协助即将创业的人，走出创业之路。
其中有许多是我团队中的成员，当他们想创业的时候，我义不容辞。我会为他们提供想