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？把关键的行政管理职务减少到基准水平。这是一项重大举措，它的彻底实施将需要好几年的时间，因为吉列的行政人员的配置和成本远远不及同档次的其他企业。
？确立“一般管理费用零增长”和“一般管理费用负增长”为运营原则。由于吉列的成本要比基准水平高出很多，而且近年来成本的增长速度保持在15％左右，所以限制成本的增长是绝对必要的。我们把“零增长”定为可以容许的最低限度；根据过去的经验，我知道我们会在很多领域实现成本的“负增长”，即削减。一旦启动了一项最佳实践式的举措，它就有了生命，会自己长大。玛莎·斯图尔特（Martha Stewart）会说：“这是好事情。”
？改善流动资本。我们会在第10章探讨这一举措的细节。在这里，我们姑且说了解一些已经融入到了企业的文化和基础当中的实践能让你领悟颇多。另外，在改善流动资本这个领域，我们有一项改革是最有戏剧性的改革之一。
竞争需要—确定你知道谁在逼近你们 战略计划的首次审查通过总是很艰难的，尤其是像吉列这样，过去留下的东西能用的不多，而且没有规划的日子已经过得习惯了。战略规划的价值在于，它可以迫使你同时关注内部和外部。在内部，你必须评价你们的优点和缺点，找出你们独有的竞争优势。在外部，你必须一边留意新的产品或服务可能取得巨大成功的机会，一边警惕可能改变市场动态的威胁或者暗示新的竞争挑战的迹象。 电子书 分享网站
第八章 领导的过程很关键（4）
然而，一旦为期三年的计划已经制定出来了，每年的更新所要求的时间和资源投入就少多了。在吉列，我们要求各个业务部门提交战略问题清单，随后我们将就此展开讨论。只有那些可能显著地改变初始战略计划的前提和结果的问题，才会让我们对计划做出重大的修改。其他的问题会纳入到年度运营计划当中。
季度优先事项：非常具体
对潜在战略问题的讨论还让我有机会接触组织中一些我平常接触不到的人。
我的领导过程还有两个关键要素，也就是年度运营计划和季度优先事项。这两个要素是紧密相关的，因此最好把它们放在一起讨论。
就像对待战略计划一样，我对年度运营计划的要求也比大多数首席执行官的要求更详细。而且有人跟我说，我对季度优先事项的要求差不多是所有首席执行官中最具体的。有人可能会把这种细节要求视为“什么都想管”。我恰恰不这么认为。计划的内容和绩效评价的衡量标准需要足够详细、足够具体，这样你才能在计划开始实施后节省时间。在另一方面，你会及早对那些方向错误的计划有所警觉，从而能尽早地采取一切措施来加以纠正。
之所以要求详细、具体的年度运营计划和季度优先事项，另一个原因是为了帮助我们确保整个公司的协调一致。有太多的企业在信息分享方面太吝啬了，以至于企业内一个领域的人必须会心灵感应才能知道其他领域正在发生什么。你们不应该跟他们学。所有的高级管理者都应该知道整个企业内正在发生什么。这些知识能让他们知道组织对他们以及他们的团队有哪些期望，能让他们提出可能改进、修订甚至中止计划的建议，能让他们更敏锐地意识到整个企业的当务之急，还能让他们对自己以及其他管理者的角色有新的认识。
另外，请相信我，与高级管理者分享信息不会显著地增加机密信息泄露给竞争对手的风险。人人都知道他们有很大的责任保证他们自己或者他们的下属不会泄露任何东西。他们还知道，如果真有任何疏忽，后果会很严重。
年度运营计划—好处多多
我会从很多角度看待年度运营计划。
首先，整个过程是统一的，因为它包括来自企业各个角落的信息和参与。
其次，它是一个组织全面卓越的最佳指示器。企业的财务绩效（销售额、盈利以及市场份额的增长）、成功新产品的推出、流动资本和固定资产的管理等等，所有这些应该包含在有效的运营计划中的衡量标准，都可以真实地评价企业的产品、员工、品牌、实践以及系统等要素有多优秀。
第三，它可以激励员工并促进团队合作。年度运营计划中设定的目标必须有足够的难度和挑战性，以促使组织拓展和成长。但是，这些目标也必须是可以实现的，这样大家才会感受到各自的责任并毫无保留地为之努力。另外，这些目标还必须强化“没有团队成功就没有个人成功”的意识。
第四，通过强调目标实现的质量和方式，而不仅仅是最终结果，年度运营计划可以强化企业的价值观。如果企业为了一时的成功而不惜牺牲未来，甚至不择手段，那么任何短期的目标都能实现。
第五，它是奖励和表彰的依据。与季度优先事项互相配合，有效的年度运营计划可以让每一个人都准确地知道自己表现如何以及会得到怎样的奖励。个人的年度绩效评价将不再有暗箱操作或上司偏心的问题。自董事会以下，每个人都在年初就知道了全年的奖励规定。
年度运营计划还有很多其他的方面和作用，但我想强调的是，企业理应为年度运营计划的制定和实施付出足够多的时间和精力。
公司外季度会议—把坏消息摆到桌面上来剖析
拿出大量的时间来参照计划进行绩效评价，这是我的管理方法最大的特色之一。每隔三个月，我就会召集直接下属（运营委员会的 12～15名成员）在公司外面举行2～3天的会议。在这些会议中，历时3天的那次几乎总是在当年第一季度的第一周举行；会上，我们要参照去年第四季度的优先事项和年度目标来评价各自的绩效，还要就今年第一季度的优先事项和年度目标达成一致。因为十几名与会的管理者都要一一地介绍这些内容，所以三天的时间排得满满的。除了个人报告之外，我们还要一起评价整个公司去年全年和第四季度的绩效。最后，每个管理者还要对其他各位管理者的绩效做出评价。书包 网 。 想看书来
第八章 领导的过程很关键（5）
人们马上就会认识到，这些会议不是单纯的“展示和介绍”。好消息当然受欢迎，但必须摆到桌面上来的却是坏消息。坏消息必须得到剖析和讨论。有关新目标和下一步行动的决策就出自这些讨论。有时候，公开、坦白地讨论失败的确会让人感到不自在。但是，要想找出解决方案，这是唯一的途径。一团和气是很好，但前提是不能阻碍进步。
所有这些都意味着大量的时间和精力，而且其中有些内容还是重复的。如果关于目标和优先事项没有很多的重复，团队和企业就会缺乏协调和一致。当制造部门的管理者觉得他们对销售部门的计划有了更多的了解时，这就是成功。
在一起30年了，但仍然不能有效地协作 第一次公司外季度会议强调了在协调和一致变得清晰之前，我们还有多长的路要走。尽管吉列的高管们都在一起干了二三十年了，彼此在职业和社交上都非常熟悉，但对他们来说，分享及团队合作的概念却是完全陌生的。
业务部门要依靠销售部门来向渠道客户推销他们的品牌并提供面向消费者的营销执行，但是他们却不愿意分享详细的市场分析。像特定品牌的市场份额这样的基本数据，常常因为数字不一致而引起激烈的争论；新产品上架的时间表非常混乱；国际市场早就要求对某些产品和包装加以改进，但这种要求却完全被忽视了。
不同的部门和职能之间的壁垒太厚了，以至于只有危机才能穿透它们。而且随着这种“四面受敌”的心态不断加深，最后即使是危机也不能让各个部门齐心合力了。在第一次的公司外会议上，一位来自某个重要的发展中市场的区域经理，针对总部的高管们对海外市场的漠视以及他们在这方面的无能发表了一大段激烈的言论。他说，他唯一的选择就是不理睬总部的命令，制定他自己的计划，作为一个独立的业务单位来运营！吉列被认为是一家全球化的大公司，然而其表现却像是一群十几岁的年轻人刚刚开起来的一家小公司。
就数字达成一致 作为当时我们人力资源部的二把手，内德·吉耶对第一次公司外会议的回忆可以说明很多东西。
“运营委员会的每一个成员都收到了吉姆的一封短信，其中有关于怎样准备年度目标和季度优先事项的说明和模板。”
“首先站起来发言的是刀片和剃须刀业务部门的总裁彼得·霍夫曼。在介绍自己的年度目标和季度优先事项时，他也提到了刀片和剃须刀业务在北美地区的市场份额。在他开始谈当季的具体计划和活动时，吉姆说：‘行，不错，但是我希望这些东西能更容易测量。否则的话，我怎么知道该怎样给它们打分呢？’”
“彼得说他们正在设计世界级的广告，吉姆就问道：‘世界级的广告是什么样？我怎么才能知道它是世界级的？你们将用到哪些评测手段？你们想拿到多高的分数？’”
“吉姆问这些问题，是为了保证我们说了就会去做，而且结果能够用某种方法衡量。吉姆的提问都很温