窒嗟钡幕骋伞Ｈ绻撬涤凳杖朐龀ぢ驶岜３衷凇�8％以上甚至是两位数”，那么你就应该非常警惕了。
不幸的是，近年来有太多的高管愿意做出这种不合逻辑的预测；另外，华尔街也有太多的分析师不仅愿意随声附和，而且还往往更加过火地说：尽管8％～9％的增长率很不错，但真正的领导者将能让企业始终保持两位数的年增长率！
让我再举一个基本要素研究的实例，它是由美国国内一家著名的咨询公司完成的。其他的一些研究也给出了类似的结果。这些数据表明，在作为研究对象的1 056家企业中，只有158家能连续5年保持两位数的营业收入增长，而能连续10年和15年保持这种高增长的企业，分别仅为5家和3家。
然而在20世纪90年代的高科技泡沫期间，连14％～19％的增长率都被认为是缺乏活力的。首席执行官和华尔街的分析师都习惯性地承诺无限期的30％、40％甚至50％的年增长。
崩溃前的浮夸 尽管吉列在20世纪90年代的高管不如高科技行业的同行们那么能吹，但也像他们一样有些浮夸。当吉列在1997年收购了金霸王电池时，《华尔街日报》引述公司高管们的话说：“今年吉列的利润至少会增长15％……今后的增长率将超过18％。金霸王在过去3年里的平均年增长率是12％，但吉列预期在接下来的几年里，金霸王的利润增长率将接近20％。”
不管是什么消费产品，即使是在高增长的碱性电池市场中占据优势地位的金霸王，它怎么可能无限期地保持这种不可持续的高增长率？正如前面提到的，华尔街往往怂恿并附和这种一时的蠢行。但是，那些受到华尔街蛊惑的企业总是令它们大失所望。就吉列而言，这种蜜月期持续了大约两年；这之后情况已经变得很显然了：吉列的业绩无法达到预期，而且将来也不会。
崩溃的到来是猛烈无情的。正如我前面说到的，吉列的股价从1999年初期的6###美元，直线下跌到了2001年春天的美元。这正是我们的新管理团队接手吉列时必须要应对的。
股价仍然保持着强劲的跌势，大家对我们所说的一切都极度怀疑。所有这些都是非常合理的。膨胀的预测，背弃的承诺，一连串恶劣的商业实践—这些都注定会毁掉一家企业的信誉，使得扭转局面变成艰难的壮举。
不再预测了！ 在2001年初期，董事会决定暂时停止向分析师和投资者提供所有短期的指导信息，这件事让我们受到了抨击。公司可以就长期的计划、战略和发展方向提供信息，但不会再有年度预测、季度指南以及季中更新了。当时我还没有进入吉列，但已经与一些董事会成员进行了几次正式的讨论；我支持他们的决定。
第二章专注于基本要素很关键（3）
老实说，管理层的业绩记录让吉列的董事会既尴尬又沮丧。在连续15个季度里，吉列都没能实现之前做出的盈利预测。这些并不是华尔街的预测，不是所谓的“盈利共识”，而是公司自己的预测。然而一个季度又一个季度过去了，几乎整整四年，吉列的预测居然没有一次是准的，全都落空了。
对吉列的董事会来说，这些预测的落空表明公司存在着严重的控制和纪律问题。董事会成员当然不都是管理层的朋友或亲信，他们当中有最著名也最精明的投资者、金融家和商人，不仅仅来自美国，而且来自世界各地。
董事会非正式的领导者是沃伦·巴菲特；这位来自奥马哈的智者是世界上第二富有的人，有着极高的声望和毋庸置疑的正直。沃伦在1989年进入了吉列的董事会，当时公司好不容易逃过了几次恶意收购。
大门口成群的野蛮人
首先是在1986年，首席执行官小科尔曼·莫克勒（Colman Mockler Jr。）必须要率领吉列的管理层击退罗纳德·佩雷尔曼（Ronald Perelman）发起的一次恶意收购。佩雷尔曼背后的支持者是垃圾债券狂潮的领导者德崇证券（Drexel Burnham Lambert）。然后在1988年初，一群金融家创立的科尼斯顿投资公司（Coniston Partners）又发起了一次代理权争夺战，意图控制吉列的董事会。
吉列以非常微弱的优势赢得了投票代理权，但科尼斯顿却对吉列提起了诉讼，声称吉列在股份争夺战期间的广告欺骗和误导了各位股东。最终，吉列同意进行大规模的股票回购，科尼斯顿也就此撤销了诉讼。然而如此一来，吉列陷入了资不抵债的状态。
在1989年春天，沃伦·巴菲特给吉列打来了电话。沃伦后来回忆说：“当时我想他们可能急需巨额的股份投资，因为回购股票肯定把他们的钱花光了。”到了当年7月，沃伦对吉列的投资已经超过了6亿美元，他也因此成为了吉列的董事。
所以，沃伦有大量的财富要依赖于吉列的业绩。他不仅是一个董事—他拥有吉列将近10％的股份。另外，吉列的业绩还会影响到投资者怎样看待伯克希尔…哈撒韦公司的前景，而这家控股公司就是沃伦的财富和声望的储藏室。吉列的股价每下跌1美元，那就相当于伯克希尔…哈撒韦公司发生了将近1亿美元的未实现损失。因此从1999～2001年，伯克希尔…哈撒韦持有的吉列股份的价值，跌损了将近40亿美元。
承诺将“实现数字”的管理者值得怀疑 不管是在吉列的董事会会议上，还是在公开的评论中，沃伦都对吉列过于自信的盈利预测表示了自己的担忧。例如在2001年沃伦说：“对一家大公司来说，预测自己的每股收益将长期保持15％的年增长率，这就是在自找麻烦……自以为是的预测导致的问题在于，它们会侵蚀首席执行官的行为。”过了几年他又说：“要对鼓吹盈利预测和增长预期的企业保持警惕。那些总是承诺将‘实现数字’的管理者，总有一天会禁不住诱惑而去‘捏造数字’。”沃伦并不是在暗示吉列的管理层有欺诈行为，而是担心追逐不现实的盈利预测，会对企业的整个基础产生侵蚀效应。
在董事会中，声望和成就仅次于沃伦的是著名的收购大师、私募股权投资之王亨利·克拉维斯（Henry Kravis）。亨利享有一项绝大多数的企业董事无法企及的荣耀：有一本名为《门口的野蛮人》（Barbarians at the Gate）的畅销书和一部同名电影，其中的一个主角就是亨利。这本书和这部电影记叙了亨利参与创立的KKR公司以及一群华尔街名人的故事，正是他们定义了20世纪80年代和90年代的融资收购时代。KKR对纳贝斯克的收购就是华尔街神话的要素。
亨利在1996年进入吉列的董事会，当时吉列刚刚从KKR手里收购了金霸王。作为这桩交易的一方，KKR从吉列获得了总价值近80亿美元的现金和股份，而8年前KKR购入金霸王时只花了18亿美元。
这桩收购并不是一帆风顺的。沃伦·巴菲特赞成收购，但不同意既是金霸王的所有者又是其投资顾问的KKR要求的3000万美元酬金。KKR最终拿到了这笔钱，但沃伦没有参与投票。所有参与投票的董事都一致同意收购金霸王。
第二章专注于基本要素很关键（4）
亨利担心的不仅仅是吉列管理层吹出来的盈利预测，他还担心阿尔·蔡恩（Al Zeien）的继任者迈克尔·霍利（Michael Hawley）的总体表现。到1999年为止，蔡恩在吉列做了8年的首席执行官，对继任者来说，要想赶上他的杰出表现并不容易。
和亨利·克拉维斯一样有名的是若热·勒曼（Jorge LeMann）；这位巴西的金融家兼实业家经常在美国与圣保罗和瑞士间飞来飞去。若热在巴西拥有很多企业，涉足食品、饮料、铁路和工业控股等众多领域。通过一桩复杂的交易，他完成了他在南美的啤酒控股公司与英特布鲁公司（Interbrew of Brussels）的合并，打造出了世界上销量最大的啤酒公司，控股的子公司遍布全球。若热不仅是一个杰出的实业家，他对宏观经济以及财政金融的深刻认识也赢得了大家的尊重。
尽管不如前面几位那么有名，但中国香港的杨敏德（Marjorie Yang）也是相当令人敬畏的。很多年前，杨敏德接管了父亲在香港创立的溢达集团（Esquel Group），并把这家原本没什么名气的服装企业打造成了全球最大的高档衬衫制造商。溢达集团是一家完全一条龙的企业，拥有自己的土地、纺织厂和服装厂，自己种植棉花，自己生产布料，然后为拉尔夫·劳伦（Ralph Lauren）、汤米·希尔费格（Tommy Hilfiger）、耐克（Nike）和诺德斯特罗姆（Nordstrom）等著名的品牌和百货公司生产衬衫。杨敏德带来了有关中国与亚洲的观点和见解，这对吉列在这些地区的发展很有帮助。（到了20世纪90年代中期，当大多数的美国企业刚刚开始考虑进军中国时，吉列已经占领了中国湿式剃须市场90％的份额。但是，别被这个份额数字误导了。中国市场卖的几乎都是双刃的刀片，每片只卖几美分，不像美国和其他发达地区的市场，卖的大多是很贵的刀架套装。）
另一位有着显眼的国际背景的董事会成员是赫伯特·雅各比（Herbert H。 Jacobi），他是1785年创立的德国私营银行汇丰特林考斯银行（HSBC Trinkaus & Burkhardt KGaA）的监事会主席。赫伯特最早是德意志银行（Deutsche Bank）的经济学家，后来加入了大通曼哈顿银行（Chase Manhattan Bank），升至负责企业银行业务的高级副总裁。到了汇丰，他先后担任过汇丰旗下米兰银行（Midland Bank）的非执行董事以及汇丰集团（HSBC Group）的集团总经理。
威尔伯·冈茨（Wilbur Gantz）来自健康护理行业。他最早是在雅培制药公司（Abbott Laboratories），后来加入了派瑟金（PathoGenesis），并为该公司建立起了价值亿美元的欧洲业务。之后，他成为了海德拉生物科技公司（Hydra Biosci