thoGenesis），并为该公司建立起了价值亿美元的欧洲业务。之后，他成为了海德拉生物科技公司（Hydra Biosciences）的总裁兼首席执行官，该公司的主要研究方向是利用人体的成熟细胞来再生受损的组织或肌肉。
丹尼斯·海托华（Dennis Hightower）曾经为施乐、麦肯锡、通用电气以及猎头公司罗盛咨询（Russell Reynolds）工作过，后来在迪士尼公司干过很长时间，担任迪士尼当时营业收入最高的电视和电信事业部的总裁。之后，丹尼斯去了授予他MBA学位的哈佛商学院，成为了一名管理学教授。
迈克尔·吉福德（Michael Gifford）曾经在食品和消费产品领域干过很多年，之后他加入了英国的娱乐巨头兰克公司（Rank Organisation），担任首席执行官直至退休。
理查德·佩韦罗托（Richard R。 Pivirotto）曾经是联合布业公司（Associated Dry Goods）的董事长，并在多家金融服务企业担任董事。
卡罗尔·戈德堡（Carol R。 Goldberg）是波士顿最著名、最有影响力的女士之一，曾经担任斯道普连锁超市（Stop & Shop）的总裁兼首席运营官。
随着吉列的盈利预测一再地落空，这些杰出的外部董事也变得越来越担忧。关于吉列是否应该暂时停止提供短期的盈利预测，这个问题在董事会讨论过几次，但后来被搁置了。
迈克尔·霍利离任后，爱德华·德格兰（Ed DeGraan）被选为代理首席执行官，此时董事会认定强行禁止提供盈利指南信息的时机已经成熟。爱德华·德格兰是与我合作过的最聪明、最专注的高管之一，他看到了这一举措的英明之处。对他来说，要是继续做出近于“瞎猜”的盈利预测，不能把精力从那上面收回来，那么他的日子会非常难过。 txt小说上传分享
第二章专注于基本要素很关键（5）
华尔街翻脸了 然而，华尔街是另外一回事儿。对华尔街的分析师来说，“没有指南”不是明智，而是灾难。记得在2000年时，几乎所有的大盘企业都例行地提供详细的指南，而且他们从来没有过不提供指南的历史。然而，吉列却想开这个先例。尽管处于困难时期，但吉列仍然是一家领头羊企业。大家都尊重吉列，都在看着它，每当吉列有什么重大的动作时，其他的企业往往会效仿。
停止提供指南就是一个重大的动作。这大大地激怒了华尔街，尤其是卖方的分析师—他们就靠兜售和批评企业的盈利预测来赚钱。如果由企业提供的季度预测消失了，那么这些分析师将不得不花力气来做出他们自己的预测。优秀的分析师当然乐意抛开企业指南的限制，欢迎这种独立做出预测的自由。但是，平庸或者差劲儿的分析师就不这么想了，他们看到的是更繁重的工作以及更高的个人风险。
不管怎么说，当吉列在2000年12月实行了不提供盈利预测指南的政策之后，华尔街非常不满。在2001年1月，当吉列宣布我将成为新任的首席执行官时，大多数的分析师都确信他们能够说服我放弃这一政策。他们显然是大错特错了。
我有两个终生的信条，那就是“少承诺多兑现”和“做到了再说”。我的“专注于基本要素”的经营之道，有一部分就是要让华尔街也专注于那些基本要素，并理解它们的重要性。
我关注的焦点是通过启动营业收入的增长来让吉列恢复强壮。尽管“锋速3”是过去10年里最优秀的消费产品之一，尽管我们已经在很多优势领域中拥有了一系列的符号性产品，但吉列的营业收入却已是一连好几年都没有增长或增长缓慢。
只预测关键
我知道，如果我们能够重新启动营业收入的增长，那么其他的一切自然会跟着就位。因此，我动用了所有最好的资源来为吉列找出合适的营业收入增长目标。我们想找出一个严格的增长范围，既要切合实际，又要有一定的挑战性。这个增长范围所创造的盈利，要能够让吉列在5年内始终处于同等企业的上游。如果我们做到了，吉列就会重新成为全球最优秀的消费品企业—这无疑就是我们的目标。
找出这个增长范围可不是件轻而易举的事。我们向很多外来的顾问征求了意见，其中包括：我们的两家顶级顾问麦肯锡和贝恩；我们的一些投资银行，比如瑞银集团、高盛、摩根士丹利和莱曼兄弟公司等；几家投资顾问公司；还有那些从纳贝斯克转投吉列的骨干高管，比如负责公共事务以及投资者关系的高级副总裁约翰·曼弗雷迪，负责战略和规划的高级副总裁彼得·克莱因，财务规划副总裁乔·谢纳。最终，我们一致认为，每年3％～5％的销售额增长是合适的。在接下来的5年里，也就是从2001年一直到吉列并入宝洁，这个营业收入预测是我们为华尔街做的唯一一次预测。
尽管不提供预测，但我们却提供了很多更重要的信息，也就是我们将怎样管理这家企业以及未来有哪些东西是关键。
正如后面的章节将要讨论到的，我跟华尔街说，我们的方法将以简单却有效的概念为基础。当沃伦·巴菲特为了吉列的处境与我面谈时，我也跟他讲了同样的想法。我已经对吉列进行了初步的研究，认识到了一些主要的问题，但我也爽快地承认自己不是专家。
沃伦问，要是我在吉列我会怎么做。我告诉他说，我会像自己以前在其他的消费品企业时一样：首先从损益表的顶部抓起，加快营业收入的增长；然后着眼于损益表的中部，控制成本，促进节约，对研发、营销以及其他提供品牌支持的领域加大投入；这样，最终的结果就是损益表底部盈利数字的增长。听了我的想法，沃伦很高兴。
我们对华尔街说的也是这番话。吉列的成本结构将向业内的一流水平看齐。消除不必要的成本会释放出上亿美元的资金。这些节约大多将投入到营销和产品研发上，为我们的符号性品牌提供多年来一直缺乏的支持，从而加快它们的营业收入的增长。在成本得到控制的同时，能力将得到提高。这样，最终的结果就是吉列同时具备一流的实力和效率。 。。
第二章专注于基本要素很关键（6）
随着时间的推移，我们向华尔街提供了详细的资料，好让他们相信帮助我们扭转局面的各个基本要素。要想重新赢得华尔街的信任，这可不是一下子就能实现的。过了好几个季度，他们才不再只盯着短期结果，而是把关注的焦点转移到了吉列正在发生的那些真实的、根本的变化上。
把关注的焦点引向基本要素
如果你是一个首席执行官……
……一个领导者要想成功，就必须说服华尔街支持专注于基本要素的经营之道，而这是最困难的任务之一。有那么多的力量关注短期结果，你怎样才能让他们相信基本要素的重要性呢？我已经找到了一些行之有效的方法。
？要清楚地描述3～5个将驱动公司业绩的基本概念；数量越少越好，绝对不能超过5个。
？要始终专注于这些基本要素；不要觉得华尔街每个季度都需要一个新的主题才会始终关注你们的股票，而要始终如一。（同样是这些基本要素，我在纳贝斯克抓了三年，在吉列抓了五年，回报是巨大的。）
？频繁接触很关键。如果你只是偶尔与华尔街接触一两次，那你就不能让他们理解你的想法。你至少得每个季度与他们接触5～7次，每次最好是与8～12位当前或潜在的投资者以及分析师面对面地交流。
？不要把时间浪费在按季度举行的销售额和盈利电话会议上。就影响而言，在这些精心安排的活动上花时间不会有很好的效果。
？让你的助手们去应付这些电话会议，比如让你们的首席财务官或者投资者关系和公共事务方面的负责人去参加。你要去参加一对一或者小群体的会谈，让投资者和分析师看到你的眼神，评价你的性格，探测你的知识和信念，让他们真正地理解你的愿景和计划。
？要不断地用执行以及效果方面的新情节去充实你关于基本要素的故事。除非基本要素真正地促成了结果，否则它们就不会是生动鲜活的，而只会让人觉得脱离实际。
专注于基本要素
那么如果你不是首席执行官……
……你是一个正在上升的中层领导者。你要专注于哪些基本要素呢？
？记住要保持简单。基本概念将有助于你理解自己的业务，并帮助你手下的每一个员工分享你的认识。
？有哪些基本概念是不分业务和层次的呢？首先就是加快营业收入增长的重要性。一切都源自逐渐增长的营业收入，所以要确定实现增长的关键手段。是更多的研究吗？是新产品研发方面更大的投入吗？是营销和广告方面更高的预算吗？什么样的结果最能对得起你们的投资？
？要找出在哪些方面你们可以消除不必要的成本，把节省下来的资金用于推动收入增长。在你们的损益表的中部，哪个部分会产生最大的节约？以其他部门或者竞争对手为参照，评价你们的营业间接成本。研究你们的采购效率。要记住，成本节约不是一时的努力，而是必须要变成运营风格的一部分，是对持续改善的不懈追求。
？要让你的部门明白节约为的是投资和增长。如果目标是积极的、有建设性的，那么大家就会愿意做出节约和牺牲。
？要避免“溜溜球”式的增长。任何人都能靠一时的好成绩来赢得赞誉；但是，“过山车”式的增长会损害你和你的部门。企业需要有希望实现可持续增长的管理者。
？不管承受着怎样的压力，要顶住过度承诺的诱惑。要花足够的时间去理解你的部门能够持续地实现什么。如果上司不同意你的想法，那就成问题了，换个地方你可能会有更好的前途。
第五章 行动很关键（1）
那就像是一场反复再现、永远没有尽�