企业管人要典- 第15部分

　　1、领导人行为方式

　　（1）支持型：照顾下属的需要，在工作群体中创造出一种友好的气氛；

　　（2）指导型：让下属知道他们被期望做什么，并给予特殊的指导；

　　（3）参与型：在决策时，询问并评价下属的意见和建议；

　　（4）成就型：需要设立挑战性的目标，力求提高绩效，强调出色完成任务，对下属将获得高绩效充满信心。

　　2、环境变量

　　（1）下属的特点：下属的个性决定了他们将对领导人的行为反应如何；

　　（2）任务的特点：技能多样性、任务同一性、任务重要性、工作自主性、反馈。

　　途径—目标模型指出，当下级的任务是沉闷的、乏味的、例行的、令人不愉快的时候，领导人能够通过关心的支持下属使任务完成得令人愉快些。另一方面，更具指导性的领导方式则适合高度非结构化的、复杂的、非例行性的任务。

　　这个模型以规划组织、领导和个人的工作目标为出发点，侧重于指导行为、达成目标的过程。为了达成目标，权变的领导是必需的。该模型的中心环节就是建立起从上到下、从小到大的目标体系，反映了“管理即是目标行为”的思想。txt电子书分享平台　

【参与标准模型】
心理学家和行为科学家维克托&；#8226；弗鲁姆（Victor　H．Vroom）继1964年提出期望理论后，与菲利普&；#8226；耶顿（Phillip　Yetton）在1973年出版的《领导与决策》一书中提出了参与标准模型。

　　参与标准模型认为，领导可以通过改变下属参与决策的程度来体现自己的领导风格。其基本特点是，将领导方式（决策方式）同员工参与决策联系起来，根据员工参与决策程度的不同，把领导风格（决策方式）从专制到参与分为五种，形成一个连续体，有效的领导者应该以正确经验为基础，根据不同的环境来选择最为合适的领导风格。

　　弗鲁姆认为，各种类型决策最终的有效性取决于决策者对决策质量、决策的可接受性以及决策耗时等因素的重视程度，同时也取决于采用不同的决策方法所获得最终结果的差别程度，因为决策方法本身是不会随环境变化的。不存在对任何环境都适用的领导（决策）方式。领导在进行决策时，应当将精力集中在对环境特征性质的认识上，以便更好地针对环境要求选择领导方式和制定决策。

　　弗鲁姆将对决策环境的描述用两类七个问题加以概括。这两类问题分别与决策质量和决策者掌握的决策所需信息有关。决策者通过对这七个问题逐个作出“是”或“否”的回答，用“决策树”的方法，按照选择法则的逻辑程序，筛选出一个或若干个可行的决策方式。

　　在模型中，弗鲁姆还提出了七项基本法则来保证决策质量和决策的可接受性，这七项法则是信息法则、目标合适法则、非结构性工作问题法则、接受性法则、冲突法则、公平合理法则、可接受性优先法则。对某一个特定的工作问题，如果应用这些基本法则进行选择，决策者可以得到一组可行的决策方式。书　包　网　txt小说上传分享

【有效管理者研究】
彼得&；#8226；德鲁克（Peter　F．Drucker）他在1967年出版的《有效的管理者》一书中提出，有效性是必须学会的，也是可以学会的，管理者的效率，往往是决定组织工作效率的最关键因素；并不是高级管理人员才是管理者，所有的负责行动和决策而又是有助于提高机构的工作效能的人，都应该象管理者一样工作和思考。管理者工作中面临的现实问题是：

　　（1）管理者的时间一般容易“属于别人”；

　　（2）管理者除非采取积极行动去改变他们所生活和工作的现实，否则他们只好继续这样“工作”下去；

　　（3）只有当别人利用管理者贡献出来的东西时，管理者才具有有效性；

　　（4）管理者在组织之内，但是他如果要有效工作，还必须努力认识组织以外的情况。

　　德鲁克认为要成为有效的管理者必须养成五种思想习惯：

　　l、知道把时间用在什么地方。管理者应该清楚，自己掌握支配的时间是很有限的，他们必须要利用这点有限时间进行系统的工作。而减少时间浪费，就是要找出：

　　（l）由于缺乏制度或远见而造成的时间浪费；

　　（2）人浮于事造成的时间浪费；

　　（3）组织不健全带来的时间浪费（表现为会议太多）；

　　（4）信息失灵造成的时间浪费。

　　2、有效的管理者要注重外部作用，把力量用在获取成果上，而不是工作本身；

　　3、有效的管理者把工作建立在优势上——他们自己的优势，他们的上级、同事和下级的优势，以及形势的优势，也就是建立在他们能做什么的基础上。他们不把工作建立在弱点上。配备人员，要用人所长，看他是否具备完成这项任务的能力和素质，而不是看他是否让自己喜欢。当然，还要运用上级的长处，来为提高自己的有效性服务。他们不着手进行他们不能做的事；

　　4、有效的管理者把精力集中于少数主要领域。在这些领域里，优异的工作将产生杰出的成果。他们给自己定出优先考虑的重点，并坚持重点优先的原则。他们知道，他们只有将首要的事情先做，次要的事情不做，别无选择。否则，将一事无成；

　　5、有效的管理者做有效的决策。他们知道，这首先是个有关系统的问题——按适当的顺序采取适当步骤的问题。他们知道，有效的决策常常是根据“不一致的意见”作出的判断，而不是建立在“统一的看法”基础上的。他们也知道，快速作出的许多决策都是错误的决策。所需要的决策，为数不多，但却是根本性的决策，所需要的是正确的战略，而不是令人眼花缭乱的战术。txt电子书分享平台　

【经理角色理论】
经理角色理论是在现代企业组织理论基础上发展起来的，是在经营权与所有权分离以后经理成为一种职业的产物。加拿大管理学家亨利&；#8226；明茨伯格（Henry　Mintzberg）是该理论的主要代表人物，1973年出版的《经理工作的性质》是明茨伯格的主要代表作，也是经理角色学派最早出版的经典著作。

　　经理是指正式负责一个机构或其下属单位的人，拥有正式的权力和地位。该书阐述了经理角色理论的五个主要组成部分：

　　1、经理工作的共同特点

　　（1）大量的工作，永不松懈的步调，空闲时间极少；

　　（2）工作活动具有简短性、多样性和琐碎性，肤浅性是经理工作的职业危险；

　　（3）倾向于将工作更活跃的部分——现实的、具体的、明确的、非例行的活动放在优先地位；

　　（4）在口头的（电话、会晤）、书面的（文件）和观察性的（视察）几种联系工具中，爱用日头交谈方式；

　　（5）处于他的组织与外界接触的网络之间，与顾客、供应商、业务伙伴、同级人员以及其他人的外部联系要消耗经理联系时间的1／3至1／2，与下属的联系要占1／3至1／2的时间，而与其上级的联系时间通常只占1O％；

　　（6）经理的职务反映了责任与权力的混合。经理对许多工作做出的初步决定负责，它们又规定了他的许多长期义务；但经理可以通过获取信息、行使领导职务等许多方式从他的义务中取得好处。

　　2、经理的角色

　　经理一般担任十种角色，这十种角色可分为三类：

　　（1）人际关系方面的角色，包括挂名首脑的角色、联络者的角色和领导者的角色；

　　（2）信息方面的角色，包括监听者的角色、传播者的角色和发言人的角色；

　　（3）决策方面的角色，包括企业家的角色、故障排除者的角色、资源分配者的角色和谈判者的角色。

　　这十种角色是一个相互联系、密不可分的整体。经理从组织的角度来看是一位全面负责的人，但事实上却要担任一系列的专业化工作，既是通才又是专家。十项角色还表明经理有六项基本的目标：

　　（1）保证组织有效率地生产出某些产品和服务；

　　（2）设计并维持组织业务的稳定性；

　　（3）使组织以一种可控制的方式适应变动中的环境；

　　（4）保证组织实现控制它的那些人的目的；

　　（5）担任组织和其环境之间的关键的信息环节；

　　（6）使组织的等级制度运转。

　　3、经理工作的权变理论

　　经理工作在内容和特点上的差别可以用四个方面的变数来解释：

　　（l）环境方面的变数，包括周围环境、产业部门以及组织的特点；

　　（2）职务方面的变数，包括职务的级别及所负担的职能；

　　（3）个人方面的变数，包括担任该项职务者的个性和风格上的特点；

　　（4）情绪方面的变数，包括许多与时间有关的因素。

　　经理工作的变化可概括归类为八种基本类型：联系人（强调联络者和挂名首脑的角色）、政治经理（强调发言人和谈判者的角色）、企业家（企业家和谈判者的角色）、内当家（资源分配者角色）、实时经理（故障排除者角色）、协调经理（领导者角色）、专家经理（监听者和发言人角色）、新经理（联络者和监听者角色）。

　　4、经理工作的科学程序

　　虽然到目前为止经理的工作几乎没有一项曾被明确地编出程序，但研究表明，一切经理级的决策行动都可以用高级程序的语言加以描述。经理使用一个具体的程序——排时间的程序来控制他的一切活动。除此之外，他很可能使用特定的程序来达到特定的目的。管理科学要求将管理工作的各个过程加以区别，明确各个过程的内容，再将各个过程结合起