《怎么说话才动人.》

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怎么说话才动人.- 第31部分


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第六部分 取得进展 
难缠的人


 帝王、国王、工匠、农民、大人物、小人物,说到底都是相似的,都是一样的;所有人内在的东西都
差不多,当我们脱掉衣服,没有人能分辨出我们谁是谁。 

 马克。吐温(1835—1910);美国作家、幽默家。 

 他们可能比我们更重要,如果我们打算与他们有效地沟通并取得进展,我们需要使他们感到重要。如
果他们忽略或冒犯了我们的愿望、权利或需要,我们需要坚决地回击。如果他们真的很坏,我们可能要对
付的就是恃强凌弱的人了。恃强凌弱的人虽然进攻策略主导着恃强凌弱者的沟通,但他们可能不仅仅是攻
击性强的人。他们的保留曲目非常有限,他们习惯性地用话语和肢体语言去征服别人。贯彻他们自己路线
的需要并不重要,他们还需要让别人感到不好受。 

 应对恃强凌弱者的办法很多。下面是一些我们应掌握的应对之道: 

 站稳脚跟,挺起身板,直视对方的眼睛,不要因畏惧他们的虚张声势而退缩。 

 不要回击或争论;你不会取胜——对方有更多的经验。 

 让对方声嘶力竭。 

 一旦最糟糕的情形过去了,唤起他们的注意,比如叫他们的名字或者站起来。 

 重复你对他们的主要观点的理解。 

 私下里对付他们,不要在公共场合。保全他们的面子。 



 如果他们的行为实在难以接受(吵闹、咒骂、不停地打断你),那么记住,他们可能缺乏调整行为方
式的沟通技巧——他们除了粗鲁的行为以外没有别的方式可以选择。你可以告诉他们该做什么。“约翰,
别吵了。好好跟我说话。”“弗雷德,我们是在谈话。我不想这样下去了。” 

 不要轻易屈服。不要哭。回报是什么有些人之所以难缠,是因为他们相信这种方式可以使他们得到他
们想要的东西。 

 看看难缠的人想要什么。要不你就满足他,要不就不给他。难缠的人可能想要什么? 

 受人尊敬;被人注意;发泄过多的精力;使人解决问题;使人认识他们的问题或抱怨,或困难处境。迅速
地贯彻自己的方案;被人理解;令人感到有趣;令人感到重要;感到高人一筹一旦得到了想要的东西,有时他
们的难缠的行为会停止,有时则会变本加厉。 

 一般来说,如果人们真诚地、努力地沟通,那么就给他们想要的东西,当然这是适当的。比如对于一
个有怨言的真诚的客户,或者一个有很足够的理由生气的人。 

 另一方面,如果这个难缠的人是一个刺头,受背后议论人的人,喜欢卖弄或喜欢讽刺的人,或是恃强
凌弱的人,我们更好的做法可能是不要满足他们,或者用一种他们不喜欢的方式做事。如果我们经常这么
做,那些难缠的行为就会消失。我们应当指导他们该做些别的什么努力;换句话说,向他们建议一个可替
代的行为,如果他们的沟通技巧很有限的话。如果你不能提供他们想要的,而提供了他们不喜欢的,换句
话说,他们得到的回报是他们不想要的,同样也会导致他们难缠的行为。如果你决定对付那些难缠的人,
这里有一些技巧(见下页)。19世纪末20世纪初的哲学家威尔。罗根曾说:“我从未碰到过我不喜欢的人”。
可以很公正地打赌,他从未碰到过你我所遭遇的难缠的人!所以,下面是最后一条法则:你不可能赢了他
们所有人。对付难缠的人的技巧 

 这样做: 

 分析他们想要什么。 



 把感情同事情区别开来。 

 如果需要的话做深呼吸。 

 用自我暗示的方式支持自己。 

 自问:“我是否做了什么鼓励这种难缠行为的事情?” 

 关注你想要的结果。 

 灵活的反应。 

 保持冷静、平和、镇定。 

 注意自己说的内容和自己说的方式可能造成的差异。 

 别这样做: 

 当作个性问题。要知道,难缠的人是用他们自认为最好的方式进行沟通的。 

 自我羞辱,或让自己被羞辱。 

 让难缠的人使你感觉难受、消沉或气愤。 

第六部分 取得进展 
应对抱怨


 这里我们不是要讨论刺头——那些从来都不满意、总是抱怨的人,无论产品和服务多好,无论情况多
妙,他们都是如此。下一节我们将讨论如何对付这些人。 



 现在我们要关注的是如何处理真诚的抱怨或委屈。这种抱怨可能是来自饭店或商店的某个顾客;也可
能是一个认为我们把发票开错了的客户;还可能是有人想警告我们某件事情弄错了,让我们加以纠正,以
免影响下一位客户或者下次他再与我们打交道;或者是某个想要发泄过剩精力的人。 

 这里有三条要记住的原则。 

 1. 抱怨是反馈 
无论是哪种方式的抱怨,首先要承认大多数抱怨都是反馈。根据 PIMS的调查,我们的不幸的顾客中
只有4。3%才会不厌其烦来抱怨,其余的 95 7%直接用他们的脚表明态度。所以,通常只有最好的、最忠
诚的顾客才会很关心地去抱怨。毕竟,他们对使我们行动起来有极强的兴趣。卡恩想帮忙;一天晚上,卡
恩在机场通过安检时,被告知如果她愿意,可以乘坐更早一班的飞机。比预计的时间提前回家,这听起来
不错,所以她同意了。当她观察服务员往她的行李箱上贴标签的时候,她发现了一个潜在的问题。多年的
资料处理和系统管理的经验给了她一种对这些事情的敏锐的“嗅觉”,她清楚地感觉到她的行李箱不会被
放到她乘坐的飞机上。 

 她把自己的担心告诉了服务员。“别担心,不会出错的,”对方这样回答。“我们知道自己在干什么。” 

 当卡恩到达机场时,十分肯定她的行李箱并不在那里。而且她也很相信自己知道问题出在哪里,第二
天她打电话给机场中心。她解释了自己乘前一班飞机回来,而行李箱却没有随她一起到达。她说她认为自
己已经发现了系统的一个漏洞。 

 “你得把您的抱怨写在书面上。”对方这样回答。 

 “这不是抱怨。这是你可以改进系统的一些信息。” 

 “我们这里不处理抱怨。实际上你必须把它写在纸上。” 



 “我没时间写下来,而且我不是在抱怨。我已经把行李箱取回来了,我只是想让你知道,如果调整航
班你们的行李处理系统会出问题,我是为了让你们改正。” 

 “哦,我帮不了你。你得打电话给机场管理者。” 

 “好吧,电话多少?” 

 “我们实际上不是这个意思。” 

 卡恩还愿意不厌其烦地把这个信息再传达给机场吗? 

 机场是否需要像卡恩这样的顾客的信息呢? 

 对抱怨应心存感激。这是来自关心你的人的重要信息。 

 2. 抱怨是警告 
既然大多数顾客都因麻烦而不愿抱怨,我们就不应当把每个抱怨当作一个孤立的事件,而应看作是一
个我们的组织按惯性运行中的一个典型。 

 把抱怨看作改进的和建立顾客忠诚度的机会。 

 3. 抱怨是机会 
你知道吗?和一切运行得很好的情况相比,如果你很好地处理抱怨,你的顾客会对你更忠诚。PIMS研
究还显示,如果我们能又快又好地处理顾客的抱怨,95%的顾客会保持忠诚度。 

 处理抱怨 

 我们怎样才能处理“好”抱怨呢?我们所用的方法很重要。实际上,和按自己意愿解决问题相比,大
多数顾客更看重自己被尊重的程度。的确如此,大多数顾客更愿意我们尊重他们,超过按其愿望解决问题。



 过程是最有用的,而不是结果。 

 下面是过程: 

 L…L…A…R…A…A是我们很容易记住的缩略语。 

 1. 看(Look)。保持目光的接触,并运用显示出关注的肢体语言向抱怨者显示你正在倾听。如果抱
怨者是通过电话进行的,注意你的语言:尽可能地用“哦”、“我明白”等等表示你在倾听。 
2. 听(Listen)。仔细地听。听出抱怨者真正想告诉你的是什么。把你所听到的转换为 4个F:事
实(Fact)、幻觉(Fantasy)、传闻(Folklore)和感觉(Feeling)(见 25节)。 
3. 确认(Affirm)。正如我们在 16节看到的,当人们谈话时,点头表示确认,可以使我们得到比
应付地听多两倍的信息。 
4. 重申(Restate)你所理解的。使用回复的倾听技巧证明你在听并且理解,如果需要的话,让人
们平静下来,并消除误会。重申事实和感觉。 
5. 问(Ask)正确的问题。正确的问题可以是:“我怎样做对你最有帮助呢?”或者是“请你再向
我解释一下好吗?”或者“那件事什么时候发生的?”这要视情况来定。 
6. 行动(Act)。负起责任,解决问题,或委托别人纠正过来。不要用“哦,这不是我的工作”或
者“你得把你的抱怨写下来”或者“你得跟老板说”这一类的话把顾客打发走。 
L…L…A…R…A…A有助于我们更专业地获得好的信息。让顾客畅所欲言,这是处理好抱怨的第一步。它引
导我们进入透明沟通模式——获得好的信息,给予正确的信息,取得进展。 

第六部分 取得进展 
处理抱怨




 收集好的信息 

 上面的前五个步骤只是在收集好的信息。这使你感到奇怪吗?这反映了在处理好抱怨的过程中倾听的
重要性。 

 给予好的信息 

 现在轮到我们给予好的信息了。我们应当做两件事: 

 首先,感谢顾客给我们指出问题所在。 

 然后着眼于将来。顾客不会对借口感兴趣。他们想要知道的是,当他们主动使用宝贵的时间来让我们
知道他们经历的事情后,会有什么样的结果发生。比如,那个机场中心的员工可以对卡恩这样说:感谢“感
谢你告诉我们这些情况, 

 重申事实 很抱歉你的行李箱未能按时到达。 

 重申

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