占有率看，聚众在上海、大连和沈阳领先分众5个百分点以上，分众则在成都、重庆和杭州等地领先聚众。在北京、广州、深圳、天津、武汉、南京等重要城市，聚众与分众几乎不相上下。如果以视频屏幕数来计算，两家平分秋色。
“既生瑜，何生亮”，江南春和虞锋一定都有如此感慨。2005年中，分众IPO脚步加快，分众与聚众两个寡头之间的竞争日趋白热化，已经进入到最后的决战时刻。与此同时，随着主战场写字楼市场的日趋饱和，楼宇广告市场的竞争开始由粗放式区域扩张向细分市场延伸。
就是在这种背景下，电梯平面媒体开始引起包括风险投资家、行业从业者等在内的市场各方面的高度关注。
并购、整合：分众的成长之路
所谓电梯平面媒体，简单说，就是在公寓楼或写字楼的电梯里张贴或悬挂的平面海报式广告。
与液晶电视屏的高成本相比，平面印刷的海报纸的成本无疑要低得多。一张海报纸，一块镜面玻璃，各种材质的镜框，这就构成了现在我们看到的电梯平面海报广告。和分众的模式一样，电梯广告经营者所拥有的核心资源就是和各个楼宇电梯所有者、物业公司（或业主委员会）商谈后所获得的楼宇电梯内的海报悬挂权。 txt小说上传分享
一起并购案，改变行业格局（5）
实际上，这种平面海报并不是新鲜产品，平时人们在社区的公告墙内、在大街上、在公交车内和地铁内，对于这种平面海报式广告早已是司空见惯。而把广告挂进电梯，在国内最早是在2000年由框架传媒提出创意并成功实施，随后有了更多的广告业同行跟进、模仿。但是，正是由于电梯平面广告进入门槛低，导致电梯平面媒体行业的集中度一直不高，从北京、上海、杭州，到广州、深圳等，在全国二三十个城市中，相同业务模式的媒介广告公司达数十家之多，规模比较大的如框架传媒、朗媒传播、阳光加信、信诚四海、广州圣火等有十几家。这其中，框架传媒因为进入市场最早而成为这个行业的“老大哥”。但即便是“老大哥”，2004年框架传媒的年利润不过才600万元，市场份额仅为10％，与有着近亿美元资金支持、年营业额达数亿元的分众与聚众相比，实力对比悬殊。
整体看，当时的电梯平面广告市场是一片“灌木丛”，涉足的公司众多，品牌纷杂，但是鲜有明显领先于同行的佼佼者，同业间竞争处于一种难分伯仲的胶着状态。就是在这种 “军阀混战”的局势下，2003年8月，因为谭智和框架总经理刘磊间的私人关系，使谭智以战略顾问的身份加盟框架，开始进入电梯广告行业。2004年11月，在谭智的主导下，汉能集团、IDGVC及部分私人资本以人民币1500万元联合投资框架传媒，获得43％的股权，谭智担任框架董事长兼CEO。
从2005年2月到8月的半年内，框架展开大规模的行业整合，收购了8家同行业企业，一举占据了中国90％的电梯平面媒体资源，成为电梯平面媒体的绝对“统治者”，也成为分众和聚众两寡头对决的最重要 “砝码”——此时，框架如果偏向分众，分众在整个楼宇广告市场的占有率将大大超过聚众，而聚众将彻底失去与分众抗衡的能力；反之，如果聚众与框架携手，聚众实力会大大增强，其上市之势也会水到渠成，势不可挡，聚众将对分众的市场领先地位形成强劲挑战。
至此我们不难理解，为什么江南春远在美国纳斯达克敲响上市钟声，志得意满的时刻，心却系于国内的“框架”，急切地要和谭智“沟通”未来的合作可能。
2005年10月，分众和框架达成协议，分众传媒全资收购框架传媒的全部股份，并以框架传媒2006年的业绩作为作价标准。一年以后，框架传媒以超出预期目标50％的骄人业绩拿到了全部的收购对价。最终分众以亿美元买下了整个新框架传媒，控制了楼宇内外市场的“大半江山”。亿美元，依据当时的美元汇率为15亿人民币，这一数值是当时国内媒体收购的价格之最。虽然这场谈判遭到了分众内部相当一部分股东和员工的反对和质疑，但江南春力排众议，果断而大胆地出手，最终赢得了这场现在看来绝对“物超所值”的并购。
分众对框架的收购，成为推倒楼宇广告市场“多米诺骨牌”的第一张牌，其后发生的一系列事件便势如破竹、水到渠成。分众与聚众之争，最终在2006年1月分众以总价亿美元收购聚众全部股权而告结束。分众宣布收购框架后，不到两个月，分众的股价从二十多美元迅速上涨到三十多美元，收购聚众后，分众股价又上涨到四十多美元。由此可见，华尔街对于分众这一系列的整合行为是高度认可的。而正是从收购框架开始，分众在打造“生活圈媒体帝国”的道路上迈出了重要的第一步。
“整合就像是滚雪球，你的雪球越大，越容易滚动，滚进来的东西就越多”，“媒体行业是个特殊的行业，必须通过并购整合来取得规模效益，并提高对广告的定价能力。分众要做大就必须并购，否则永远都只是个小公司”。分众传媒的一位高层在接受媒体采访时分析说。继框架及聚众收购案后，收购成为分众传媒的“家常便饭”：
2006年3月，分众传媒以3000万美元收购手机广告商凯威点告，正式进军手机广告这一新兴市场；
2006年8月31日，分众传媒收购影院广告公司ACL，ACL公司的网络更名为分众传媒“影院网络”；
2007年3月1日，分众传媒以3亿美元价格收购中国最大的互联网广告和互动营销服务提供商好耶广告网络，全面进军网络广告营销市场；
2007年9月30日，媒体传出消息，分众传媒全资收购中国市场研究机构艾瑞咨询集团iResearch。
……
通过一系列的收购，分众传媒不仅消除了众多潜在的竞争对手，还成功进入了包括手机广告、影院广告和互联网广告等在内的全新领域，在曾经群雄并起的新媒体市场上成为了最大的赢家。
除了这些被媒体曝光的较大型收购外，分众传媒小的收购动作也是频繁不断，如创世奇迹广告、科思世通广告、佳华恒顺广告、上海网麦广告、广州恒迅广告等在内的几个创立初期的小型行业垂直网站和数家网络广告媒介代理公司都被分众悉数揽入囊中。分众达成这些巨大的商业目标，仅仅经历了短短的六七年时间，这无疑是一个商业奇迹，而分众创造这一奇迹的最大秘诀就是整合。
无论分众的下一步怎么走，2005年10月分众对于框架的收购毫无疑问成为了分众发展史上的一次重要飞跃，它造就了一段资本传奇，改变了电梯广告市场的发展走向，极大地影响了新媒体市场的产业格局。在分众成功收购框架后，整合和联合成为分众战略的“主旋律”，甚至成为了一种主流的商业模式。在分众传媒急速成长的过程中，这一划时代事件为其开启了全新篇章。
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“蓝海”集结（1）
框架的发展历程清楚表明，对行业商业模式演变趋势的深刻认识是创新的根本基础，对处于创业期资源匮乏的愿景型领导者们来说尤其如此。成功的创新是由计划和控制贯穿的理性主导的过程。
长江商学院副院长、教授 齐大庆
齐大庆博士，现为长江商学院教授及副院长。毕业于美国密歇根州立大学管理学院，获会计学博士学位。曾任职于香港中文大学、美国密歇根州立大学Eli Broad管理研究院、美国东西方研究中心及新华社对外部特稿社，是美国会计学会会员。
作为推动经济持续稳定发展的一项基本国策，“创新”已成为中国社会尤其是企业界关心和研究的焦点议题之一。当这个词被频频提起之时，我们到底该如何准确界定创新的定义？创新的本质是什么？它具有哪些不可或缺的基本要素？这是包括政府官员、企业家、学界和咨询业者都在努力思考和竭力阐述的问题。框架的发展历程清楚表明，对行业商业模式演变趋势的深刻认识往往貌似简单，但却是创新的根本基础，对处于创业期资源匮乏的愿景型的领导者们来说尤其如此。成功的创新可以是由计划和控制贯穿的理性主导的过程，虽然局外人看来更似是一场混沌无序的演变中优胜劣汰的结果。
简单中的深刻
出生于奥地利的熊彼德是20世纪最受推崇的经济学家之一，其关于创新的理论被视为智慧深邃，历久弥新。在他看来，经济的发展轨迹是一连串“创造性毁灭与重生的过程”，就好像森林大火一样，可以烧掉灌木和杂草，为新的生命开拓空间。他以为，创新更像一个在过度拥挤的密集丛林中展开的一场不间断的生存竞争，本质上是一种既无核心方向又难以预料的混乱的“创造性破坏”，难以被理性地规划和控制，因而对社会的破坏也是一种不可避免的代价。时至今日，熊彼德关于创新的理论依然深刻影响甚至主导着世人对创新的理解。
与熊彼德恰好相反，美国哥伦比亚大学经济学家费尔普斯却认为“破坏”并非是创新的前提。在他看来，不同的观点和思想的自由交流和碰撞可以产生许多促进经济发展的创意，进而导致“非破坏性创新”。“非破坏创新”过程蕴含风险，但创新者可以通过自己的理性分析对其加以规避。根据他的观点，在商业、技术和管理等方面知识和经验丰富的企业家，在初始阶段可以更好地对潜在的风险和价值作出判断，如此在创新的实施过程中也会更有信心，从而提高创新的成功的可能性。
熊彼德的理论准确地预示了电梯平面媒体行业的前期历史。2000年，两个年轻人将他们的偶发创意付诸实施，注册了一个资本金为20万的名为“框架”的广告公司，以从事电梯平面媒体广告业务。框架成立当年销售收入仅为3