⒉崃艘桓鲎时窘鹞�20万的名为“框架”的广告公司，以从事电梯平面媒体广告业务。框架成立当年销售收入仅为30万元，但第二年即增长到300万；到2004年，框架的年销售收入已达到4 000万人民币，盈利800万。然而，众多模仿者从2001年始在全国各地不断出现，导致电梯平面媒体行业成为集中度低、以价格竞争为特征的无序“红海”。
费尔普斯的观点则能更好地解释该行业的近期发展轨迹—— 由故事的主人公谭智于2005年发起并完成的行业整合是基于理性分析后对行业价值的深刻理解。
对大多数行业而言，发展初始，竞争有益于行业的整体利益。新企业的加入有助于市场规模的迅速扩大，并加快客户对其产品和服务的认知与接受。同时，竞争对手咄咄逼人的较量迫使业内企业必须奋力向上，做到最好。然而，电梯平面媒体行业的特点是进入壁垒低，而且产品的替代性很强，伯仲相间的竞争对手极易陷入价格竞争，难以集中精力为顾客提供不断创新的高品质服务。与此同时，愈来愈多的企业开始布局和运营全国性市场，客观上需要能够覆盖全国主要地区的广告媒体。尼尔森统计表明，2004年中国户外广告市场已达人民币160亿，但其中80％的资源却分散在6万多家中小型广告公司手中。行业整合不但可以提高电梯平面媒体的单价，还可以通过提供全国性的服务解决方案推动销售收入的快速增长。另一方面，整合后的领导性企业将拥有对供应商和楼宇业主的议价能力，其规模优势在提高资产使用效率的同时将成为阻止其他企业进入该行业的有效壁垒。 电子书 分享网站
“蓝海”集结（2）
电梯平面媒体行业的演变印证了谭智当年的判断。近来常有友人在称赞框架成就的同时，也认为其商业模式却也平淡无奇。我以为，行业主导企业商业模式背后的逻辑往往貌似简单，实非如此。耐克的创始人当年旅行时意识到亚洲的制造成本比美国低很多，因而创建耐克后只致力于产品设计和品牌建设，而将所有的制造环节外包给亚洲厂商。沃尔玛商业模式的核心为基于地区配送中心的物流系统，戴尔的核心竞争力源自于去除中间环节的直销。在悟得竞价排名广告这一收入来源之前，Google虽然拥有领先的搜索技术却不得不为其他门户网站做OEM，其后却成为互联网行业的龙头企业。简单中蕴含着深刻，事后看来最简单的道理恰恰最难先行领悟。
愿景的魅力
毫无疑问，谭智在跨国企业的经历和积累的系统管理经验是促成框架的创业股东最初接近他并听取其意见的重要因素。曾和几位朋友与谭智一起饮酒喝茶。微熏后的谭智显出平日难见的激动与豪气，断续谈议着自己过往五十多年坎坷跌宕的人生历程。微笑着的叙述轻描淡写地带出一些旁听者可感知的不易与艰难，却也展示出其性格中隐然的霸气与自傲。他从知青被保送大学，后公派去美国留学，博士毕业后在不同外资公司工作直至担任高级管理职务。一路过来，成就伴随困境，起伏的人生曾令其几近一无所有的边缘，所收获的唯有过往几十年累积而得的多番生活历练和系统管理经验。
但是，谭智对框架发展愿景的领悟和阐述是导致他被接纳和信任的真正原因。在西方，微软的盖茨、通用电气的韦尔奇、苹果的乔布斯和SAS的卡尔森均被誉为企业家和管理精英的榜样。他们都是愿景型的领导者，能够准确地把握行业的演变趋势，并通过愿景揭示企业存在的意义和发展的方向。谭智所描绘的愿景不但勾勒出框架未来应该不懈追求的长远目标，同时也成为内部共识的基础与源源不断的激励动力，其作用对于正处在成长转折点的框架尤为重要。
同样重要的是，谭智严于律己的品行。谭智与框架的缘分源于其“生命中的福星”孙晓璐女士。当时谭智是TOM集团的高级顾问，孙晓璐则为框架的总经理助理。以此为契机，2003年8月，谭智成为框架的顾问，在闲暇时为框架出谋划策，进而成为框架的投资人，并于2005年出任董事长和全职CEO。就职后，他的第一个决定便是解雇已成为其太太的孙晓璐，带头断绝公司中千丝万缕的裙带之风，从而秉承严谨规范的现代科学管理模式，以股东价值为考量统筹未来的发展与运作。
愿景和人品成为谭智随后整合电梯平面媒体行业最具魅力和说服力的两大要素。愿景使竞争对手意识到整合将带来的巨大价值并为其所吸引。与此同时，他谦恭忍让的行事风格安抚了创业者们敏感桀骜的性格，不致意气用事，拂袖决绝而去。最终，框架所提倡并坚持的“和谐、高效、执着、务实”的企业文化得到竞争对手们的认同。至2005年8月，8家电梯平面媒体企业均同意与框架合并，新框架破茧而生。2005年10月，框架与分众签约并加入后者。截至2007年5月，框架已先后整合并购行业内21家公司，在电梯平面媒体的市场占有率达到96％。
框架的历程颇具传奇色彩，仿佛只是戏剧偶然的成因结果却揭示出其他成长性企业可以体悟并借鉴的有助于创新成功的几个必要条件，包括对行业价值和商业模式的深刻认识、具有感召力的愿景，以及主导者的人格魅力和宽阔的胸怀。
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框架传奇的偶然性与必然性（1）
框架传奇从行业大局看，是新出现的一种行业整合动向，从实业企业看，是一种新的竞争战略，而对于众多金融投资企业来说，也是国内一种新的商业模式。
清华大学经济管理学院副院长、金融学教授 廖理
廖理，清华大学经济管理学院副院长，金融学教授，博士生导师。1989年毕业于清华大学电机工程系，获学士学位，1996年获清华大学经济管理学院博士学位，1999年获美国麻省理工学院斯隆管理学院工商管理硕士。
从2004年的3200万到2005年的15亿，一年的时间，框架传媒通过大规模的并购整合实现了公司价值的飞跃。《智弈》一书非常精彩地回放了从谭智及相关投资机构进入框架，到框架并购业内多家企业，再到分众传媒高价收购框架的传奇过程。其中从资本与业务的整合到战略与时机的选择，都有值得借鉴学习之处。我们如果仅仅从一本商业读物的角度来看待这本书，那就远远低估了它的意义。
框架传奇从行业大局看，是新出现的一种行业整合动向，从实业企业看，是一种新的竞争战略，而对于众多金融投资企业来说，也是国内一种新的商业模式。这本书最大的价值在于它详细描述了框架开创国内企业并购行为的新模式，是类似行为在国内市场的启蒙者。
框架模式
什么是框架模式？首先我们需要对框架的并购成长进行一个理论上的总结。如果大家对国外的并购发展史比较了解的话，那么会发现在20世纪末，美国市场上出现过很多类似于框架的例子。最早在1970年，有一个叫Wayne Huizenga的芝加哥人收购了数百家小型垃圾处理企业后打包上市，形成的Waste Management Corporation在20世纪80年代末市值达到了10亿美元。到了1990年，这类收购活动变得非常频繁。1997年，平均每周有5家整合后的企业IPO，并且诞生了专业从事整合收购的私募投资机构，如Notre Capital Ventures。
在学术界，一般将框架这种在短时间内横向整合某一细分行业内多家企业，以期获得行业主导地位的过程称为Roll…up或者整合收购。在行业整合达到一定程度之后，公司可以上市或者卖给其他企业，并且可以用上市获得的资金继续收购行业里的其他小企业。企业这么做最直接的动机就是实现规模经济，降低成本，扩大市场，提高盈利能力。另外在某些时候，金融投资机构也会愿意推动这种行为，因为不管最后企业是上市还是卖给了其他公司，收益都会远远高于当初收购的成本。
框架模式是整合收购在国内的首次尝试，其特征与上面对整合收购的描述非常符合。一是操作时间短、整合对象多，收购8家主要竞争对手只花了8个月时间；二是整合程度高，收购后企业以90％的份额几乎垄断了电梯广告市场；三是在动机上，框架当初进行收购就是为了消除行业内的恶性竞争，保护广告的销售价格；四是在后续动作上，并入分众之后的框架又收购了13家企业，到2007年5月整合的同类公司已达到21家，市场份额超过96％；最后从金融动机角度看，框架收购最初8家企业的成本约为6500万现金＋30％框架传媒股份，而最后卖给分众的价格是15亿，粗略估算一下，投资增值接近25倍。
一次框架式的整合收购可以简单地概括成以下几个步骤。
1。 发起人发现具有整合收购潜力的目标行业。在框架传媒一案中，谭智和框架传媒本身充当了发起人的角色。他们发现，电梯平面媒体业是一个结构上高度分割、存在相当数量小企业、只要较少资本就可以进行有效整合的行业。并且这个行业存在规模效应和协同效应。
2。 收购企业融入收购资金。这笔资金主要用于启动收购流程。融资的方式可以是债权，也可以是股权。案例中，谭智本人、汉能投资和IDG一共为平台企业框架传媒以股权和债权形式筹集了2400万的收购启动资金。
3。 收购企业同时并购多家目标企业。从历史经验上看，平台企业平均会一次收购7~9家小企业。而框架传媒在8个月内收购了朗媒传播等8家目标企业。
4。 整合后的企业IPO或出售，或继续进行行业整合。投资机构这时候可以选择套现退出。案例中，整合后的框架传媒被分众传媒并购，原框架传媒获得现金和分众股票。之后，并入分众的框架又继续收购了12家企业。txt电子书分享平台
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