一个流水线上的女工在公司是被竞底者，但回到家里，她以望子成龙心切，督促她的孩子背唐诗、背四书五经、练钢琴，从而把公司中老板对她的竞底方法，有选择地用在自己的孩子身上，从而扮演了一个竞底者的角色。
华为常常以低于竞争对手上10倍的价格获取项目订单，而为了这种竞争实力，任正非不得不对内部的员工竞底，此时的狼性精神就成了“艰苦奋斗”，华为研发、销售人员的压力是有名的，以致发生了众多的自杀、猝死等横死事件。
在这些标志着“底线”的不幸事件发生后，任正非发表了一篇竞底味道很浓的公众训话“人生是美好的，但过程充满了痛苦”。在训话中任正非没有反省“狼性精神”的不当，唯有对“艰难奋斗”的再提倡、再强调。
不安全感是最佳工具
竞底者是如何驱动被竞底者的呢？控制下属的安全感，是老板们最喜欢的工具。
安全感是比生理需求更高一级的人类正常需要。在作为竞底的工具时，安全感最大的好处是它是不断发展的：一个月薪一千元的打工者，可能觉得自己有了五万元的存款就意味着有了安全感；但当他通过努力月薪达到一万元时，他可能会觉得只有拥有了房子、车子和一百万金融资产，他才算有一点安全感。因此竞底者可以根据不同的安全感需求，设计出适当的不安全感标准，从而达到驱使不同层次的被竞底者的目的。
竞底的魔咒（4）
不可持续的魔咒
虽然竞底战略有相当的优势，但显然也有难以逾越的局限性，特别是由于底线的限制，发展难以长期持续。
有一首打油诗，很形象地反映了中国的这种竞底现实：“美国人发明东西；日本人把东西做好；韩国人把东西做烂；中国人把东西做到没钱挣”。竞底，就是这样一种 “我已经把它搞得没钱挣了，看你还怎么跟我争！”的精神
但是，要在别人没有钱赚的底线以下生存，这种生存方式的艰辛可想而知。
容易上瘾而损伤长期竞争力
中国的原创新产品为何如此之少，以致任正非称华为18年来，没有一项原创性的产品发明，执行竞底战略就是一个重大因素。竞底战略使中国绝大多数生产商，只愿意跟在已被市场证明成功的老产品后面，以低价、低质竞底，就是为了避免风险。
殊不知，正所谓“不冒险是最大的冒险”，竞底带来的只是低收益和底线状态的生存局面。竞底使企业营业收入年年增长的同时，竞争实力却有日益衰微的迹象。
所以任正非会无奈地长叹“现在卖高科技产品，简直像卖萝卜白菜一样不赚钱”，2007年华为的利润率只有微薄的5％；所以2008年珠三角和长三角，这二个中国最发达的产业带，会发生大量的倒闭潮；所以2008年相当多的大学生毕业找不到工作，要竞相去当兵，或者忍受月薪五六百元的工作，因为竞底战略不需要较多的智慧，也无法提供大量的知识工作岗位，它需要最多的是螺丝钉式的操作工。
随时潜伏着极端冲突
俗话说，常在河边走，哪有不湿脚。竞底组织以底线为生存常态，因此发生事故就在所难免，只是事故大小和事故发生的时间存在着偶然性。
当组织离底线较远时，竞底制度能够良好地运转，其他策略较少被考虑；而当组织接近底线，竞底者手里所掌握的竞底实力逐渐消耗殆尽时，他不得不为自己的竞底目标合理化，借助其他的权威来驱动被竞底者。
当竞底组织余越接近底线运转时，发生冲突的概率越高，冲突的强度就越大。当最终到达底线时，冲突不可解决，竞底组织就寿终正寝。比如，黑煤窑长期在缺乏安全保障的情况下疯狂采掘，发生塌方或透水、瓦斯爆炸等事故是必然的；血汗工厂长期无节制的加班，员工出现过劳死也毫不奇怪。
于是，政府只能展开一轮又一轮的关闭小煤窑的举措，血汗工厂也被一些著名品牌剔除出供应商名单。从而以极端的方式结束冲突
高端品牌要谨慎使用
竞底战略有如此多的优势，即使有些西方的优秀企业，有时也忍不住受到诱惑，对此加以尝试。
如星巴克在中国打响品牌后，也开始对原材料动“大手术”：牛奶、杯具、吸管、搅拌棒、糕点、糖包、汽水等等，几乎所有的东西都变了样。诱人的蓝莓奶酪从东莞远道而来，现在连外带的独立包装也没有，杯中的雀巢牛奶变成蒙牛的，而这些原本大都是进口的。
还有一些细微的变化：对糕点的定损比例做出了调整，从25％下调到10％；同时，大部分糕点的定损期限也从以前的24小时提高到了48小时。这意味着消费者吃到不完美的糕点的概率大幅提高。
如果星巴克走的是廉价店路线，那么它这样更换原材料，以降低成本，自然是合情合理。问题是它卖的是“文化”、“气质”，是“高档的体验”，它的口号是：“将每一粒咖啡豆的风味发挥尽致”。而现在这样的不断竞底，导致了星巴克品牌的廉价化。2008年1月，因为业绩欠佳，股价已经连续17个月处于下跌趋势，全年股价几乎缩水一半。
难以吸引高层次人才
因为竞底较量的是人对各种不良的忍耐力：对品质不良、对贫穷困苦、对生理压力、对心理压力、对污染噪声、对治安不良、对人性尊严等等一切对人有价值的东西，它是一种全方位的超限战。任何对人类有价值的东西，如好奇心、纯真、信任、友善，乃至良好的自然人文环境、丰富的想像力、独特的创造性、安宁的生活等等，都可以成为竞底的牺牲内容。
所以，竞底组织很难吸引高层次、一流人才的加入，同时也导致企业的后劲不足。
郭台铭就很明确地称富士康是“四流人才，三流管理，二流设备，一流客户”。正因为自己用的是四流人才，所以可以毫不留情地对他们进行竞底，同样也不必过于追求管理的进步，因为竞底就是最有效的管理。
显然郭台铭也知道，一、二流的人才是无法在富士康这样的环境中生存的。他既不能容忍他们，也不需要他们。
无法避免的反竞底
由于竞底组织中的竞底性，因此竞底者与被竞底者之间的冲突是必然的，而合作却是偶然和短暂的。
当竞底者和被竞底者的力量相差悬殊时，这种潜在的冲突可能一直处于隐蔽状态。通常的表现是：被竞底者不同意竞底者的意见时，保持沉默、消极被动地执行，但被竞底者也在一直窥探竞底者的实力变化，如果他们感到自己拥有更多的力量，那么隐含的冲突就很容易公开化。
竞底者很难从积极的建设性的角度来看待冲突，他们总觉得冲突是对自身权威的挑战和蔑视，因此强势的竞底者喜欢通过压服解决冲突，他们不愿意接受谈判，因为谈判将使自己显得缺乏竞底实力，从而酝酿更大的冲突发生。比如最近重庆、海南等地的出租车司机*事件，就是因为他们已经被出租车公司竞底到艰难的生存危机，而不得不采取极端的*事件来解决。
而理性的竞底者通常会选择有限度的沟通，他们倾向于让大家认为冲突的发生主要来自于沟通不良，而不是由于竞底战略所必然产生的。这种方法在冲突刚刚发生时往往能够奏效，但次数一多，将会引起被竞底者的警惕而渐渐失去作用。联想最初宣扬“家文化”，强调员工对企业的归属感，但是当联想开始裁员时，“联想是我家”的口号就显得很苍白了。
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中国人聪明吗？中国人智慧吗？（1）
（代前言）
2008年，中国经济形势陡然紧张，大批企业关门倒闭，许多大学生毕业等于失业，这与国际大环境有关，但更多的是中国人本身的问题！
这些问题，源自中国人的选择！
竞底策略使中国有过辉煌的“奇迹”，但也造成了结构性的困局。如果不使这种策略升级进化，它还将决定中国人的未来。
中国人喜欢将自己与犹太人相比，他们称善于做生意的温州人、潮汕人为“中国的犹太人”，在此简单举个典型案例，比较犹太人和中国人做生意的模式：
东欧某个城市在城东和城西，各修筑了一条新马路。于是，犹太人在西边，中国人在东边，各开了一家修车店，他们的价格都很公道，服务非常好，两家店的生意都十分红火。
不久，另一个犹太人在西边发现，人们来修车时，常常要费时等待，他就在修车店的旁边开了个餐馆，专营犹太美食，不久就声誉鹊起，不少人即使不修车，也愿意光顾。
而在城东，另一个中国人看修车生意好做，就在街对面克隆了一家新店，为了招徕顾客，他按照对面老店的价目表，九折收费，两家店的关系有些紧张，但大家的日子还能过。
又过了一阵子，另一些犹太人看城西的人流越来越多，就渐渐开起了超市，建起了住宅、教堂、学校，西边慢慢形成一个繁荣的新兴社区，房地产也开始增值。
而在东边，更多的中国人来开了修车店，价格战变得白热化，每家店都偷偷在客人面前诋毁自己的同行，为了控制成本，店主们不惜克扣修车师傅的工资，甚至在修车时以次充好，偷工减料。于是，高水平的技师都流失到西边犹太人的修车店，不太在乎价格的优质客人也不来了。
慢慢地，城东西的修车业务出现了“产业分工”：高价车、新车都到城西维修保养，尽管那边修车的价格平均是城东的三倍；而二手车、廉价车都到城东，尽管他们的服务差强人意，但毕竟收费低廉。
于是，犹太人的修车店赚得盆满钵满，而城东的中国人虽然很辛劳，却在苦哈哈地熬着，仅混了个温饱。
再后来，最先在城东开店的那个中国人下定决心，准备贷一笔款把自