思维模式变革的必要性，就是要革命性地改变我们的想法。地球不自转，不会有明天；我们不变，也不会有明天。我们要不断地动脑，企业经营需要有策略思考，并建构新的游戏规则，时时认知经营环境的变化趋势和因应发展的策略企图。
经济全球化、资讯网络化的冲击，竞争会更加激烈，我们必须全新地改变企业经营观念。我们要想在这急变的环境中发展，就必须抛弃过去成功的做法，否则，我们的企业可能在这变化中消失掉。未来绝不是过去的延续，我们需要主动创造未来，而不是去适应变化，适应变化太慢了，对我们发展不利。只求稳定或满足现状的企业，将无法生存于未来，未来成功的企业必须打破现状，挑战自己，超越自己。所以，真正的竞争不是和别人的竞争，而是对自己的竞争，只有不断挑战自己，我们才能不断突破，不断制定出新的游戏规则。
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游戏规则的破坏者（3）
虽然创新也需要学习，但学习只是一个基础，最终要做到的是思维的改变。思维如果做不到创新，我们就永远只能处于模仿的地位，不可能超越我们的模仿对象。
现在很多企业都在宣扬创新，响应国家提出的自主创新的口号，但真正能够做到创新，特别是技术创新的，在家电行业还是凤毛麟角。
经济全球化是无法抗拒的趋势，我们对此趋势的反应将决定我们的命运，换句话说，它将决定国家经济发展的成败及人民的命运。因为一个国家的经济要靠企业的竞争力，企业的竞争力强了，这个国家的经济就发展了。经济全球化已超越国界，有着文化均质化的功能。
中国加入世界经济体系成为全球最大的生产基地，这在全球经济一体化格局中应该是一个举足轻重的角色。但是，如果要在世界经济舞台上占领一席之地，仅仅满足于作生产基地远远不够，应该立足创新，成为全世界的创造基地。我们中国企业必须学会创造，开拓属于自己的产品和市场，才能真正具有竞争力。
格力能够成功，也不仅仅是因为董明珠进行的渠道创新。毕竟，如果产品的技术创新跟不上，渠道创新所带来的好处也只能是一段时间。伴随着董明珠渠道创新的，事实上是格力空调的技术创新。这是一个同步进行的过程，假如没有格力投入大量的人力物力进行技术开发，再优秀的渠道也不可能让格力空调做到行业龙头的地位。
而且，仅仅建立新的游戏规则也是不够的，能不能在新规则建立后，完全按照规则办事，也是能否成功的关键。假如董明珠建立新的游戏规则后，格力不能够完全按照她的原则做事，那么格力能否成为今天的世界品牌，也是一个未知数。
新的游戏规则，必须坚持合作共赢的原则，才可能得到有效的实施。否则，为了自己的利益而伤害了对方的利益，就不可能有人遵守新的游戏规则。这个理论，可以用“零和游戏”来阐明。
零和游戏是指一项游戏中，游戏者有输有赢，一方所赢正是另一方所输，游戏的总成绩永远为零。零和游戏原理之所以广受关注，主要是因为人们在社会的方方面面都能发现与零和游戏类似的局面，胜利者的光荣后面往往隐藏着失败者的辛酸和苦涩。
20世纪，人类经历了两次世界大战、经济飞速增长，科技进步、全球一体化以及日益严重的环境污染，零和游戏观念正逐渐被双赢观念所取代。人们开始认识到利已不一定要建立在损人的基础上。通过有效合作皆大欢喜的结局是可能出现的。但从零和游戏走向双赢，要求各方面要有真诚合作的精神和勇气，在合作中不要耍小聪明，不要总想占别人的小便宜，要遵守游戏规则，否则双赢的局面就不可能出现，最终吃亏的还是自己。
从董明珠的营销事例中我们发现，她采取的恰恰就是双赢的策略，这就是为什么她能够让对方接受她的新游戏规则的原因。
而且我们知道，董明珠不但在对外合作中坚守游戏规则，即使在企业内部，针对内部员工她也是坚决地遵守企业规则的人。正是在她的带领下，格力电器的员工产生了一股凝聚力，如果没有这股凝聚力，格力能否爆发出其潜在的力量，也不好说。很多企业也有优秀的企业制度和营销模式，甚至在技术上也处于行业领先地位，可由于企业领导者不能以身作则，带头遵守企业的规章制度，以致上行下效，最后导致企业的崩溃，这种状况在企业中也不少见。
规则在规范企业管理及员工行为中的作用不言而喻，俗话说“没有规矩，不成方圆”。即便如此，规则在企业中受到破坏的现象仍屡见不鲜。而且，据调查，90％以上规则的首先破坏者是企业的高级管理者而不是一般员工。尽管普通员工破坏规则或违反制度的行为不在少数，但主要原因在于其绝对数量的巨大。如果就规则破坏的人均数量而言，高级管理者要数十倍地高于普通员工。而且，许多普通员工违反规则正是因为高级管理者带头违反规则的示范作用所引起的。由于高级管理者往往正是规则的制定者，所以他们对规则的破坏所带来的负面作用、对组织及规则体系的消极影响无疑是巨大的。
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游戏规则的破坏者（4）
鉴于此，称董明珠为游戏规则的破坏者并不很恰当，确切地说，她应该是游戏规则的制定者与遵守者。她是属于有建设性的破坏，而不仅仅是破坏。如果一个人把房子推倒了，却不能建起一座的新的房子，那么这个人就是破坏者；反之，如果这个人把房子推倒后还能建立起更好的新房子，那这个人就是建设者。毫无疑问，董明珠就属于建设者。
当然，格力能够有今天的成就，并非因为董明珠制定了游戏规则，而是因为她在不断地制定新的游戏规则。
破坏旧的游戏规则，制定新的游戏规则，再破坏，再制定，一次次地挑战自己，这是董明珠成功的原因之一。
不拿消费者当试验品（1）
虽然格力提出了“整机六年免费保修”的口号，但诚如董明珠所说，之所以提出六年而不是七年八年，是因为格力对自己的空调质量有着充足的信心——六年之内基本上不需要维修。而且，当有人把格力空调的竞争力归结为销售模式或者售后服务时，董明珠却有着截然不同的观点，她认为格力产品的竞争力是“产品力”。
营销出身的董明珠曾明确提出：“仅仅营销还不够，产品才是第一。”其实，从广义上来说，“营销”是包含“产品”这个概念的。董明珠如此说，目的就是想进一步强调“产品”的决定性作用。质量是一个产品销售的前提，任何一个产品，只有具备了良好的质量，才有可能卖个好价格，才敢跟渠道大户叫板，才敢说花钱的广告促销比不上消费者的口碑促销。
在产品制造上，格力有一个与众不同的设计理念——不拿消费者当试验品。在设计中，格力坚持这个原则，新产品设计出来以后，必须经过试生产，长期运转实验、重新设计等长时间的试验过程，质量过关才能正式生产并投放市场。
在如何提高产品的质量上，格力走过了一条艰难的“长征之路”。
1991年，格力电器刚刚成立的时候，已经是空调行业的“迟到者”了。当时，格力一条破旧的窗机生产线年产能不过2万台，而竞争对手却已经达到几十万台甚至上百万台的规模。格力当时连工资都快发不出来，数次登门拜访银行，不是被断然拒绝就是吃闭门羹。
但格力人没有气馁。在格力电器成立之初的一次全体员工大会上，朱江洪激昂地说：“既然选择了做空调这条道路，我们就要义无反顾地走下去，做好它，并做成中国最好的空调！”
在这样的信念之下，格力的设计员日以继夜地边设计边出图，困了趴在桌上打个盹，饿了吃方便面；为了赶进度，二楼还在施工，一楼就已经投产，砂浆、水泥块随时从空中而落
上世纪90年代初的空调市场还是卖方市场，产品还没下线，已经有大批订单等着，无论质量好坏统统被搬上货车销往全国各地。创立之初的格力还处在模仿制造初期，在质量上也遇到过令人尴尬的场面。
当时，有些刚安装的格力窗机竟然无法启动，一检查，原来是运输过程中空调的铜管被震断了。
时任格力电器总经理的朱江洪也有过这样的亲身经历。
1994年，在意大利首都罗马，一家正在装修、即将开业的餐厅里，当安装工人们在安装从中国运来的格力空调时，一台正在试运行的空调发出“哗哗”的响声。
那时恰逢朱江洪正在意大利进行用户调查。意大利客人盛怒之下把他奚落了一番，面红耳赤的朱江洪亲自拆机检查，机子打开后，大家都傻眼了——一块海绵正搭落在风叶上。
得罪客户的罪魁祸首居然是一块没有粘紧的海绵。朱江洪痛定思痛，下了一个影响企业发展的关键性决定：狠抓质量，打造精品。
从1995年开始，格力开始了全面的质量整顿。设立零部件筛选分厂，进厂的每一个零配件，都要经过各种检测，合格后方能上生产线；制订“总经理12条禁令”（现已延伸为“总裁14条禁令”），对生产过程中最容易发生问题的操作作了不近人情的规定，任何员工只要违反其中的一条，一律予以辞退或开除一系列“心狠手辣”的措施，稳步提升了格力空调的质量。
为了控制零部件的产品质量，格力还建立了行业独一无二的零部件筛选分厂，这个分厂对进厂的每一个零配件都要质量“过滤”，连最小的电容都不漏过。为此，格力还成立了“质量宪兵队”，由公司董事长朱江洪亲自担任宪兵队队长，专门监督检查各环节中的质量问题。
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