，但这次改革是为了争取进一步的发展，也是必须采取的行动。
柳传志受杨元庆委托，巡视了联想电脑营销的两个分区。此前，联想集团为了增加企业附加值，开始改变外包生产和代理销售的模式。联想重整了营销模式和组织架构，对营销部实行了重组，把原本7大指挥区改为18分区，逐渐加强直销内容。柳传志巡视了两个分区后，对分区走向正轨很满意。
联想集团的股价自2004年2月中公布业绩后开始下滑，以现价计算，市盈率接近15倍，柳传志认为市盈率偏低。“中国企业在80年代没有任何借鉴，完全从改革中摸索企业的规律，摸出方法来。”他表示，以往投资者关注集团能否有新的发展空间，到发展至多元化、国际化后，投资者的新想法是集团能否进一步改善，显示出投资者的信心。
柳传志一方面承认，在没有先进行二元化的尝试而是马上多元化，是没有做到知己知彼，但他又说，这样的大胆尝试是立志成为全球化企业的联想迟早要经历的一道坎，过去四年联想的利润仍增长了50％。所以他无意责难杨元庆，他坚信目前的战略调整不会持续太久，联想还会尝试多元化和国际化。
柳传志在不同的场合称赞杨元庆和他领导的团队。还是在2002年12月12日，在香港举行的联想集团年度圣诞晚会上，柳传志盛赞杨元庆“过冬有方”：“元庆是在吃着碗里的，看着锅里的。随时间的推移，当新煮熟的喷香米饭从锅里盛到碗里，并端到桌上的时候，投资人一定会感到格外高兴。”柳传志说，2001年和2002年被称为IT界的冬天，IT领域世界级的知名企业在凛冽的寒风里几乎一片萧条，而联想却在2002年上半年赢得了524亿元的净利润，增加了20％。柳传志认为这一业绩主要归功于杨元庆的领导有方：“联想集团在杨元庆的带领下一是充分展示毛巾拧水的本领，提高运作效率，降低成本，二是积极显示产品技术的威力，连续开发出更适应中国市场的好产品，从而提高了毛利率。所以在净利润的改善上才能有这样的良好表现。此外需要特别说明的是，目前他们正在以精益求精的态度对待当前的盈利业务，同时坚决地部署未来两到五年之间的新业务。”柳传志将未来18年视为联想的高速发展期，因为“从现在到2020年，这18年中国经济要翻两番，必定会出现一批超大规模的企业成为中国企业的领头羊”，而柳传志相信杨元庆一定会领导联想集团成为超大规模的中国企业领头羊。
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第六章 磨合中的领导艺术（1）
“千里马常有，而伯乐不常有。”如果没有遇到柳传志，杨元庆和联想都可能是另外一种命运。人才的培养使用是联想成功管理三要素的核心。柳传志不仅赏识杨元庆，还尽自己所能为杨元庆扫清障碍，使杨元庆能够放心大胆地去开拓市场，才会有杨元庆和联想的辉煌。杨元庆也从自身的经历中理解了“人才就是竞争力”的深刻含义，他推荐陈绍鹏，选拔“十八棵青松”，组织坚强的团队，在竞争激烈的PC市场上所向无敌，将联想打造为知名品牌。在杨元庆看来，柳传志是他的伯乐，是他的导师，也是他的守护神。
千里马与伯乐
韩愈感叹：“千里马常有，而伯乐不常有。”而在伯乐看来，千里马才是真正值得珍惜的。在现实社会中，千里马与伯乐的相遇，只有靠机缘巧合。
柳传志总结企业管理的经验说：“除了需要敏锐的洞察力和战略的判断力外，培养人才，选好接替自己的人，恐怕是企业领导最重要的任务了。”企业领导人首先应该具有伯乐的本领，善于识别选拔人才。柳传志曾将联想内部成功的管理总结为三个要素：搭班子、定战略、带队伍。三要素中的核心是人才的培养使用。联想之所以能够在强手如林的计算机市场上生存下来，之所以能够创立品牌，在世界IT行业占有一席之地，归根结底是人才战略的成功。而人才战略成功的典型事例就是杨元庆和郭为。
柳传志和杨元庆的故事被认为是伯乐识千里马的典型事例。如果没有进入联想，如果没有遇到柳传志，杨元庆将会是另一种命运。从一定意义上说，没有柳传志的慧眼识英才就没有杨元庆今天的成功。
1991年，杨元庆担任联想CAD部门的总经理，主要代理惠普公司的产品。柳传志给了杨元庆一个温暖的环境和适合的土壤，杨元庆就拼命地长。从1991年到1993年，CAD的销售额从5000万到亿，再从亿达到亿。柳传志逐渐发现杨元庆有很强的事业心，是有很强执行能力的“将”才。杨元庆硕士毕业时候的出国梦一直没有断，当美国惠普总部向他发出邀请时，杨元庆收拾行李准备动身。1993年底，由于国外计算机品牌大量涌入中国市场，中国计算机产业陷入危机，联想第一次没有完成既定的目标，柳传志承认打了败仗，他留下了前来辞行的杨元庆，将拯救联想微机事业的担子交给了他。
1994年3月19日，30岁的杨元庆被任命为电脑事业部总经理，在很短的时间之内，杨元庆重组电脑事业部，电脑的销量大幅度提升。柳传志对于杨元庆的表现很满意，但杨元庆不懂得妥协，与其他人的冲突逐渐影响到公司上下对他的评价，在这样的情况下，柳传志才下定决心要教育杨元庆。在当着公司的许多高层和杨元庆的一些下属的面，杨元庆臭骂了一顿后，柳传志又连夜给杨元庆写了一封信，表明了自己的良苦用心。杨元庆很快明白了柳传志对自己的期望，逐渐学会了妥协。
柳传志尽自己所能为杨元庆扫清障碍，使杨元庆能够放心大胆地去开拓市场。到1996年财年结束的时候，联想销售成为国内市场第一名，联想电脑在世界PC市场崭露头角。在经过了联想电脑公司总经理的历练之后，柳传志感到杨元庆已经具备了驾驭全局的能力。2000年4月，联想分拆为联想电脑和神州数码，杨元庆掌管了联想电脑，又经过一年的锻炼，2001年4月20日，柳传志将联想的大旗正式交给了杨元庆。
人力资源管理是联想集团的管理核心。联想有一套严格的人才制度，在实践中形成了关于高层次人才的标准系统，能够承担一定责任的人才，首先应该有与联想企业文化一致的信念和价值观，要对企业忠诚，要有牺牲精神，要有审时度势、独当一面的指挥能力，要有搭班子、带队伍的管理能力，要有团结多数、协调一致的合作能力，要有孜孜不倦、吐故纳新的学习能力。良好的道德素养，出色的专业修养，敬业的职业态度，危机意识和竞争意识，合作与补台意识，善于学习和总结，等等，被视为人才必须具有的素质。
没有人才就没有企业，企业不仅要使用好人才，更要培养好人才。联想的成功经验就是在识别人才的过程中培养人才，在动态的实践中培养人才。柳传志用“缝鞋垫”和“做西服”来比喻培养人才的方法：“培养一个战略型人才和培养一个优秀的裁缝有相同的道理，不能一开始就给他一块上等毛料做西服，而是应该让他从缝鞋垫做起。鞋垫做好了再做短裤，然后再做长裤、衬衣，最后才是做西装。不能拔苗助长，操之过急。”比如郭为，他在联想从秘书做起，在十余个岗位工作过。从给老板开车门、拎皮箱开始，到只有五个人的公关部做经理，一年后又到集团办公室担任主任经理，接着先做过业务部门的总经理、企业部的总经理、财务部门负责人，联想集团在广东惠州建设生产基地，郭为又被派去负责具体事务，后来又到香港联想负责投资事务。
杨元庆的发展更为典型。他1988年从推销员做起，两年后成为CAD业务部的经理。在做代销的过程中，杨元庆从美国惠普公司那里学习到了新的营销经验，在很短的时间内使CAD业务部的营业额快速增长。由于工作出色，杨元庆被任命为联想微机事业部总经理。在微机事业部，杨元庆带领他的团队，经过艰苦拼搏，使联想电脑销售在两年间急速上升。杨元庆在联想集团内的升迁可以说是一步一个脚印。
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第六章 磨合中的领导艺术（2）
正是因为柳传志让他们逐渐参与决策，参与管理，他们才会有这么多的锻炼机会。就在具体业务的操作管理中，他们逐渐学习学会独立主动思考，在价值观、思想方法上融入了联想文化。他们之所以能够成为联想的发动机而不仅仅是被动式传递的“齿轮”，也是因为柳传志给他们放手发挥的机会，在责权利清楚的情况下，他们获得了发挥才能的宽阔舞台。
“从赛马中识别好马”被认为是联想集团培养人才的独特经验。所谓“从赛马中识别好马”，也就是让人才去做事，在做事中识别人才、培养人才。早在上个世纪90年代初，联想在意识到人员年龄结构存在断层的潜在危险之后，就开始下力气培养年轻人，把年轻人推到前台。当时公司的###中对于重用年轻人也有不同意见，毕竟年轻人经验不足，自律能力让人担心，又没有出色的业绩，所以在任用时不能不有所顾虑。但是在柳传志的坚持下，一批年轻人逐渐被委以重任。特别是杨元庆，在联想微机事业处于低潮时，柳传志毅然决定让杨元庆主管微机事业部，将挽救市场如此重大的担子交给一个年轻人，连柳传志后来也承认这是一次赌博。杨元庆没有辜负柳传志的期望，柳传志“赌”赢了，杨元庆也成长起来了。杨元庆的成功改变了###对年轻人的看法，从那以后，几乎每年都有数十名年轻人得到提拔，而且一些年轻人被任命为许多部门的主任经理。
柳传志经常把具有可塑性的人才集中到总裁办，和他们一起讨论需要决策的项目，在“把嘴皮磨热”的过程中，除了培养年轻人思考问题、做出决策的能力，还�