学而优则商- 第11部分

　　有些企业家可能会认为，无须这些分析，不管黑猫白猫，抓到老鼠就是好猫，能赚钱的企业就是好企业。这种看法是站不住脚的。举例说，有一家从事图书业务的电子商务公司，已开办八九年了还未赚到什么钱，但一直有风险投资进入该企业，现在企业已经值到二十亿，而企业老总的身价也有近十亿了。总之，环境在变化，企业的经营方法也在变化。特别是在知识经济时代，在很多情况下人力资本的重要性超过了货币资本。这样，企业的本质也有了新的变化。利润要在可持续发展当中去实现，这样才能把企业做好。　　　

　　◎　由强到大　　　

　　好企业都是强大的，但是，从中道方法的角度来看，强而大一定符合中道，大而强则不一定符合中道。假如不以强大为主要目标，仅仅是为了面子上好看，则属于太〃过〃的缺失。当然，如果企业不努力追求并做到强大，则是属于〃不及〃的弱点。　　　

　　一些较大的中国企业常艳羡〃世界五百强〃，并试图使自己成为其中的一员，但结果却是，无论如何努力，不但目的没有达到，反而因快速扩张，包括采取并购、国际化等各种扩大企业的手段，使得企业虚弱了很多。实际上，世界五百强企业并不一定会因为它们是〃五百强〃而骄傲，因为所谓的〃强〃是〃大〃的意思，它们中的不少企业也会处于经营亏损的窘境之中。　　　

　　打破盲目求〃大〃包括跨国之〃大〃的思维，是对企业高层管理者的基本要求之一。好的企业要体现一定的成长性，而盲目求大未必可以解决成长性的问题，因为成长性要求良性的发展，而不能采取像相扑运动员那样只求虚胖的快速增加体重的方式。　　　

　　由强到大的过程与〃应当专业化还是多元化〃的争论无关。所谓的〃专业化还是多元化〃的问题，可以还原为〃一个业务的专业化还是多个业务的专业化〃的问题。从中可以看出，专业化是做强的基本途径。所谓的专业化，并不是说一心只做某个专业，而是说在这个专业上要达到行业一流的水平。所以，一个管理能力强的公司可以管理多个业务，就是多元化；但是，它是专业化的多元化，而不是只为了充数或扩张的多元化。　　　

　　在做强还是做大的争论中，还有一些复杂的方面。在一些情况下，特别是在规模竞争的领域，要达到强就需要一定规模的〃大〃。在另一些情况下，〃强〃和〃大〃之间的界限并不是很清楚的。比方说，一个胖子的力气通常会大于瘦子，但是在拳击台上，速度有时反而会成为力量之源。这时瘦子就会在灵活性或速度上胜过胖子。一般来说，强的企业都比较容易很快地做大；因为强的企业比较容易通过上市融资或并购而实现扩张。在这一点上，美国谷歌公司就是一个很好的例子。　　　

　　与企业的由强到大相适应，企业在管理上应提升到一个新的境界；否则做大之后就可能会失控。企业由强到大，是一个逐步变强、逐步做大且保持可持续发展的过程。企业的核心竞争力，是通过不同的管理方法和经营能力的不断提升体现出来的。就此而言，企业不能盲目地追求某种快速发展和超过能力的目标。　　　

　　◎　落实目标管理　　　

　　企业的强大必须通过目标的逐一实现而完成。企业的经营管理是围绕目标来进行的。目标管理要求对目标进行结构化的分解并落实到人，通过协调以达到进程的同步。而围绕战略性目标的管理以及核心价值的实现是保障总体目标实现的重要途径。　　　

　　目标管理的基本任务，是对目标进行论证和思考。这些目标包括作为一个好企业的目标、企业的战略目标、具体领域或项目的目标、具体事项的目标等等层级。具体目标的设定及其相互之间关系的协调或系统化是目标管理的重要环节，特别是短期目标与中长期目标的内在一致性及其相互间的衔接，是确定目标的重要内容。因为对一般人而言，短期目标就是直接目标。直接目标对他们完成岗位责任具有优先性。因此，企业管理者需要明确不同层次的目标的地位和权重，特别要注意是否因短期目标而忽视了长期目标或其他重要目标的逐步实现。对目标特别是战略目标的分析和决策，也是一个形成共识和引导对可持续发展的文化理念的关注的过程。目标不是纯粹经济的，而是包含着企业自身的文化理念，以及对企业未来的期待或奋斗的愿景。　　　

　　岗位责任的设置很重要，这是落实目标管理的关键。我们日常管理中所谓的绩效考核，主要是对应于岗位责任履行情况的考核。岗位责任首先需要有一般的定性的目标，然后再围绕它做定量的分析。对应于这些目标，绩效考核应当包含自主完成的责任、协作完成的责任和为企业整体所完成的事项等三个主要部份。岗位职责应包括跨岗位的职责，因而绩效考核应包括整体的跨越单个岗位的责任。当然，跨岗位的责任如何落实到个人的职责范围，这需要仔细研究，最终应做到明确、清晰。绩效考核是激励人们履行职责的重要手段和保障。除了对岗位职责进行审查的绩效考核外，有时还可以采用一种反向的考核。比如说，售后服务中的顾客投诉情况，是对售后服务人员进行考核的重要标准。例如，财务部门职工的服务态度和客户对其的投诉应视为对这些职工的绩效考核的一个内容。　　　　　　　　　

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第18节：第三章　过犹不及（5）　　　　　　　　　

　　在落实岗位责任和进行绩效考核的过程中，必须同时关注两个与企业文化相关的问题。一个问题是，个人总是要在团队中去体现自己的岗位责任。这就需要明确团队整体目标乃至企业整体目标与个人职责之间的关系，既要讲究提高效率，也要提倡体现团队合作的文化。当然，这种团队合作的文化是建立在组建团队的技术和任务合理分配、个人责任感的基础上的。团队文化不能是表面文章。另一个问题是，绩效考核一般都带有短期化的色彩；而克服短期化，正是企业文化的一个基本要求。因此，在进行具体绩效考核时，应当与用人的原则有所衔接。就是说，绩效好不是用人的决定因素，只有具有整体意识并关注战略目标的实现，才是一个绩效好的员工应当具有的特点。因此，在绩效目标的设定上，应注意到具有前瞻性的共识和合作。　　　

　　战略目标是根据战略期限的不同来设定的。战略期限的长短取决于可把握的未来，或者说，取决于企业可持续发展的要求及对某一阶段的掌控能力。因此，不同企业应有不同的战略目标。哪怕业务相同，所制定的战略的期限也可能是不一样的。作为一种愿景，导向性的战略目标的设定相对要容易些；但是对于要实现的具体目标，则必须进行深入的可行性论证。但是，有一点很重要，就是一定要有战略目标；因为战略目标是引导企业采取手段、不断积累成就的方向所在。没有战略目标就无法判定企业发展中所采用的手段或方法的合理性。一些小企业认为自身不需要战略。实际上，小企业虽然不一定像大企业那样要制定一个宏伟的战略，但也需制定一个较具体的战略，这有利于小企业不断积累资源，并与大企业进行竞争。　　　

　　目标与手段之间是一种对应的关系。要实现战略目标，就要具体研究发展战略和竞争战略。比如说，要走向〃国际化〃，就要用到〃国际化〃的标准，那么企业的做法就要符合这个标准。以招标为例，国际上的招标基本上都是采用邀标的方式，而我们现在的招标却常是只做一个简单的公告或是只找些熟人来做。显然，这是不符合国际化的要求的。总之，企业的做法应该与企业的目标相对应。如果企业要追求卓越，那就应当有具体的做法。实现目标的基础是具体的手段或方法，二者要对应，否则所提出的目标难免是没有根据的，会流为空洞的口号。缺少相应的方法和手段，目标便难以实现。　　　

　　有一些岗位的职责看起来像是没有目标，其实仍是可以为其确定目标的。举例来说，企业里的行政总监或总经理办公室主任，通常看不出他在做些什么，也很难考核他的绩效；而相比之下，像销售人员的绩效考核标准似乎就更为清楚些。实际上，行政工作的目标也可以是很清楚的，可以他的岗位职责作为标准来进行考核。对销售人员是按照其工作量作为岗位责任的标准的。相比之下，无论是行政总监还是销售总监，实现岗位职责所规定的任务就是他的工作目标。他有没有实现这些目标是很容易评估出来的。一些行政工作的目标表面上看起来没有办法量化，其实是可以量化的，至少可以有三种方式来确定这种目标。一是定性；二是定量；三是按照职位的要求来确定目标。有一些东西是定性的。〃没有做错事〃就是一种定性的评价。企业里的任何人，无论贡献有多大，只要他违背企业的战略或核心价值，那么就是错误的，而且是一种很严重的错误。销售量稍微差了一点点并不是一种很严重的错误。这就是定量与定性的不同。定量的问题不用多解释，很容易看清楚，但是，定性一定是优先于定量的，这一点不少人没有搞清楚。　　　

　　一个岗位的职责履行要与岗位目标相对应。比如说，博物馆一般应有两方面的目标：一个是定性的，一个是定量的。定性的目标包括博物馆应提供公共文化服务。这个定性的目标要通过定量的内容来体现，例如，提供什么样的服务，如何提供，等等。有了这些目标之后，再把它分解到每个岗位上去，例如，对于搞展览的人来说，一年要办多少展览，怎么展，要达到多少人次，等等，都可以有具体的任务分解，并可以在前一年就把这些目标确定下来。也就是说，管理一定要有目标。没有目标，管理