。没有目标，管理就只能是乱来。没有目标的管理一方面随意性很大，另一方面也缺少工作上的积累性，有时甚至会出现更大程度的冲突。总之，有目标的管理才能够更好地引导公平竞争，激励人们做得更好。
◎ 前瞻性
在实现目标所做的策划规划或战略发展规划中的一个很重要的问题就是前瞻性问题。前瞻性问题是与目标管理结合在一起的。前瞻性对于所要追求的目标很重要。它是围绕着整体目标来展开的。例如，我们过去有一段时间对电力的规划很糟糕，就是缺乏前瞻性的表现。由于对电力的需求缺乏前瞻性，有几年常拉闸限电，致使企业遭受损失，百姓生活也受到严重影响。所以，从国家的角度来说，前瞻性十分重要。即便是负责某一方面工作的各部委也都应具有必要的前瞻性。像国家的人力资源部门，一定要知道教育发展的趋势，了解国际化的情况，了解国内的人才需求，在这个基础上，才能搞好人力资源的战略规划。企业也是一样的，一定要先确定其整体战略。尤其是高层和中层干部要对企业战略有较深的理解，要知道企业几年后会是一种什么状况，到那时企业需要什么样的人才或梯队，会遭遇到什么样的挑战。考虑到了这些，企业从现在开始就应做好相应的规划以应对挑战、实现目标。
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第19节：第三章 过犹不及（6）
所以，前瞻性是领导者应具备的能力之一。职位越高前瞻性越重要，因为承担的责任更大。有前瞻性的人能够为未来做准备。缺乏前瞻性的人的目标常是虚幻的，也难以为未来做切实的准备，并且，缺乏前瞻性的人所定的目标往往也是有问题的。比如说，某地为了发展当地经济，要搞文化产业，就策划了一个项目，搞个〃某某节〃。但在做策划时，并没有事先考虑好所搞的这个〃节〃能不能把客人吸引过来。而一旦不能吸引客人来，就难免把相应的费用摊派到老百姓身上，那就是非常有害的了。初看起来很堂皇的一个项目，到头来却害了老百姓。企业的行为也是一样的道理。比如说，有个企业花了几十亿去参股所谓的〃广电宽带网络改造〃，后来没有获得预期的〃付费使用〃的收益，结果造成了巨额的损失。
前瞻性有助于目标的调整。可持续发展以及成为一个好企业是企业的基本目标。一般来说，企业只有进入合适的产业和产业链环节，才能够保证企业可持续发展的目标。例如，过去某些曾经辉煌的广告公司在进入二十一世纪后就逐渐变得落伍了。这不是因为广告业本身的市场问题，而是因为〃战场〃在转移，商业模式在变化。〃战场〃已从传统媒体转移到了新媒体方面。这些新媒体包括互联网、手机、影视内容产品以及楼宇内部广告等等。得益于此，百度、分众、好耶等公司都获得了快速的发展。商业模式也发生了变化，包括按照受众接受程度来收费，按照创意活动的项目包括体育、节庆等来收取赞助费，等等。总之，前瞻性要求企业调整具体的业务和业务目标，采用新的竞争战略或策略来实现战略目标。
前瞻性可以为目标的实现积累必要的资源。例如，当企业发展了，需要进入新的产业，或并购企业、开展国际业务时，对于新领域的了解、研究以及对人力资源的储备都是必要的。再如，一个演出集团如果试图进入新的领域，就必须对文化产业趋势做出具有前瞻性的洞察和研究。总之，企业必须时时从对未来趋势的预测出发来考虑或规划新的目标，并且为目标的实现准备必要的资源。
【反思与提升】
对目标管理的要求的认识以及对前瞻性的强调，要求企业注重两类不同倾向的人的管理，一种是过于急功近利，一种是过于理想化。假如找到解决问题的、不同的、针对性的管理方法，就可以防止企业管理中的急功近利或过于理想化的倾向。这也是中道理念的要求和体现。
◎ 理想气质的知识团队的管理
企业是由不同团队组合而成的大团队。不同的团队有不同的特点或特性，需根据其特点或特性来采取有针对性的团队管理办法。如对专业知识人员的团队和营销人员的团队需要不同的管理方式。在知识经济（或者又可以称之为活动经济）的时代，专业知识人员，包括高级技术人员、战略策划人员以及其他研发人员等等，在企业中所起的作用越来越重要。因此，如何发挥专业知识人员的作用，就成为管理学上的一个重点课题。许多对企业有用的专业知识都储存在专业知识人员的大脑中。专业知识人员的工作在某种意义上来讲是靠自觉性来完成的。因此，对专业知识人员的管理，以及由专业知识人员组成的团队的管理，是一个富于挑战性的任务。
总体上说，专业知识人员具有一些与体力劳动者不同的特点，包括对专业的理想较高。如：一些技术人员希望实现自己科学发明的抱负，一些艺术家渴求完美并希望突出自己的艺术理念。通常这些专业知识人员的市场意识相对较薄弱，主观性或者说个人化的特点比较突出，在相互配合方面更容易出现纠纷，沟通也比较不易。虽然其中的一些人的悟性较强，但也容易钻牛角尖，有时还存在文人相轻的现象等等。此外，专业知识人员对于本行的权威之外的管理者也常有不服。鉴于这些情况，需要有既懂专业又懂管理的人才才能够担负其具体的管理专业知识人员的任务。
针对这些特点，要求管理者在管理专业知识人员时，要注意这种特殊团队的管理方法。首先，专业知识人员需要接受管理常识的培训，以使他们真正融入企业这种对他们来说区别于科研机构的特殊团队。其次，要围绕具体目标进行管理，将考核内容具体化。由专业知识人员组成的团队中的责任容易模糊，因此，在团队中要明确权利与义务。要注重任务的具体化，并要有严格的赏罚标准。责任的考核要严格按照标准进行，并明确相互协调过程中的责任。再次，要以发挥个人长处的正面激励为主，并在激励方式上实现多样化。最后，专业知识人员作为高层的一员参与企业管理时，不宜作为最终的决策人，以免过于追求专业理念而忽视整体的战略目标的实现。
就文化艺术类的公司来说，其中的人力资源开发是一项复杂的工作。通常，在团队工作中，艺术家之间的合作总是有相当难度的。另外，在经纪业务中，也有艺术家是否配合经纪人的安排这样的难以管理的问题。
◎ 绩效考核悖论
企业需要保持可持续发展，但是，人们往往只重视眼下问题的解决，这是一个悖论。由于企业的绩效考核只是考核当下的实际工作结果，因此，往往对未来就会失去关注和重视。这个悖论的结果是企业往往会急功近利，不去为未来做必要的准备，特别是对承担未来的风险及提高应变能力无所准备。例如，某胶片生产企业一直急于得到国外公司的胶片生产核心技术，却忽视了数码技术的发展；等它获得胶片的核心技术时，企业已失去了竞争力，几乎已被市场淘汰了。由此应当注意到，企业不能无视可持续发展的要求，仅仅顾及到眼下的工作，还应从战略上落实企业可持续发展所需要做的各种工作。解决这个悖论，需要具有前瞻性和对战略性任务的明了。就此而言，企业的绩效考核需要解决企业文化的核心问题之一：如何让企业既注重当前的任务又重视为未来做准备。
总之，围绕目标的可持续发展符合中道的要求。企业的许多政策、措施都可能违背自身的目标，需要经常反思并不断进行调整。企业在人力资源建设中，应当清楚地向员工表明，企业需要务实的人，需要推动企业发展的有眼光的人，而不是仅仅满足岗位绩效的人。只有企业的绩效考核包含着战略业绩，也就是符合企业整体利益、符合战略发展、符合部门之间团队合作要求，员工才知道如何满足企业的要求，才会避免急功近利或者过于理想化。
◇BOOK。◇欢◇迎访◇问◇
第20节：第四章 无为而治（1）
第四章 无为而治
一年以前，金向钱与部下的谈话，他现在还历历在耳。
〃凡事都要辩证的看，这件事也要辩证的看。〃金向钱告诉部下，〃难道别人做不好的，我们就一定也做不好吗！〃他狠狠地训斥了这个毕恭毕敬的部下。
金向钱觉得自己的决策是正确的，因为别人也有成功的例子。那个卖什么脑白痴的都能赚钱，我们的产品为什么不能赚钱。关键是要筹集一笔钱来打广告。
〃可是，咱们怎么向经销商介绍自己产品的卖点呢？〃部下看来很倔犟。
〃就说超级补脑。〃
〃耶？〃
〃你想想，有什么保健品比得上氧气补脑吗？脑死亡比什么都让人害怕。所以，只要打出超级补脑的口号，什么事情都解决了。有谁不想补脑？！〃
金向钱让技术人员开发了一款补氧脑钟罩，晚上把它套在头上，就有氧气源源不绝地供给大脑，第二天醒来就神清气爽的。当然，对于疗效，他自己也没有十分的把握。
〃可是，那氧气能穿过脑皮吗？〃
〃即使穿不透，也有心理疗效啊。再说，那些保健品你认为都有疗效吗？〃
〃有一些还是有疗效的。〃
〃那不得了，有很多还是没有疗效的。看看市场的销售记录吧，那些没有疗效的不是一样卖得好吗！〃
〃可是……〃
〃可是什么？你是不是想说怎么的产品没有知名度么。没有知名度就打广告，消费者也没有你想象的那么精明。不用