客户最终放弃了该楼盘。淡薄的服务意识让该公司蒙受的不仅仅是一笔物质损失，也不仅仅是一个客户，而是整个公司的信誉。
因此，客户关系管理理念的导入，必须是全员的、全方位和全过程的。创新客户服务理念的重要内容就是让所有的员工参与，并明确每个人都是客户服务人员，每个人的工作都是客户服务工作，每个部门都是客户服务部。只有上至董事长，下至普通员工的一致协调努力，才能让每个员工从思想上认识到客户服务的重要性，从而规范员工的日常工作行为。
对待客户投诉问题也是这样。每个部门、每个员工的操作失误都可能引起客户投诉。如果将客户服务仅仅看成是客户服务部门的事情，其他部门视而不见，只会加重客户服务部门的负担，无助于客户投诉问题的解决。因此，做好客户关系管理绝不仅仅只是销售部门、客户服务部门的专利。
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误区4 息事宁人 （4）
【案例】
万科提出了“客户是我们永远的伙伴”的客户理念，致力于持续提供满足乃至超越客户期望的服务，并通过1997年和2001年两次主题年加以发扬光大。万科以积极的态度看待客户投诉，以认真负责的工作解决客户提出的问题。万科认为，客户投诉能够帮助公司发现问题，客户投诉是基于对公司更高的期望和信任。
在房地产公司中，万科率先建立了集团的客户服务系统，培养了一支富有职业精神的客户服务队伍。优质的服务赢来了客户的口碑。对客户认真负责的态度，树立了万科在客户心中的品牌。今天的万科，已经是国内最大的专业房地产企业，成为房地产行业的领头羊。
从某种意义上来说，万科的成功，就是营造良好的客户关系的成功。
客户服务中心的建立
盛大作为中国的互动娱乐传媒公司，在企业成长过程中一直强调大服务的概念，盛大的客户服务中心是国内公认的建设得最好的客户终端服务之一。董事长陈天桥认为盛大对中国游戏产业最大的贡献之一就是提出并实践“大服务”的概念，并把“客户服务中心”高效、严谨的工作当作公司成功运作的基石。
正可谓“得客户者得天下”。地产公司也应成立客户服务中心。客户服务中心作为公司对外的一个重要窗口，主要负责接待客户的咨询和投诉事宜，另外定期地进行电话访谈和寄发委托、成交客户的调查问卷，以便全面、客观地考评公司的整体服务品质。组建客户服务中心的目的并不是为了一时应付业主，摆脱短期内的与业主的纠纷，而是从长远的角度出发，做好客户服务。当前，国内一些房地产开发企业的“客户服务中心”仍未形成，更多的只是在遇见突发事件时临时组建专案工作小组，作为个案对比，而不是作为一项长期应该做的工作。
客户服务部的设置
在传统的管理构架中，企业的资源配置更多是向设计、生产和销售倾斜，客户服务部门常常难以取得和它们相同的地位，但是现在这种管理构架已经不能适应新形势下房地产企业的发展要求了。
近年来，许多公司开始重视客户服务部门建设。一般来说，客户服务部的设置有四种方式：
◆设置于销售部门中；
◆设置于物业公司中；
◆设置于总裁办中；
◆独立设置。
设置客户服务部的关键，要看公司对客户服务部的重视程度以及如何配置优秀的人力资源。许多资深客户经理都认为，客户服务部不适合设置在经营销售部里，因为客户如果来投诉的话就会到销售部大吵大闹，直接影响公司销售工作，而且经营销售部时而强调销售，时而强调客户服务，会使整个部门的工作关系变得非常复杂。设置在物业公司似乎也不妥，一旦遇到涉及开发商的问题协调起来难度很大。有的公司直接由公司副总来负责客户服务工作，采取问责制，把两者相结合起来，这样有合理之处。如果单纯设置一个客户服务部机构则更妥当些，有利于整个部门提高工作效率。
但在房地产开发企业里，口头重视客户服务的现象十分严重。开发商把骨干力量重点集中在设计、工程、成本和营销等部门，客户服务部常常成了各部门多余人员的“收容站”，愿意从事客户服务工作的人非常少。许多企业的客户服务人员素质不高，并且他们的工作还常常得不到鼓励。在解决遗留问题时，受指责的不是责任部门，而常常是客户服务人员。一些开发商又想解决问题，又不愿意对自身的错误负责，夹在客户与领导中间受“夹板气”的还是客户服务人员。如果这种现状不改变，就不会有真正高水平的客户服务工作。
客户服务部所承担的责任
解决客户投诉不单纯是客户服务部一个部门的工作，需要依靠房地产企业所有部门的共同努力，所以客户服务部与其他部门的主动协调沟通就显得尤为重要。对于房地产企业来说，应该建立起一套各部门间的沟通机制。
客户服务部承担的责任主要有以下三个方面：
◆参与施工图纸选择、设计、初评，从客户角度出发考虑这些设计是否能够满足客户的需求，尽量把未来可能引发客户投诉的隐患事先排除，在客户和公司的利益之间寻求结合点。
◆在销售阶段，客户服务部要从人性化角度审议与客户签订的合同。仔细查看合同中有哪些是容易产生问题的、哪些没有留有余地。当工程进展到一定程度后，往往会有大批客户去看楼房，这时客户服务部就要及时把客户提出的问题汇总给设计部，能改的马上就改。竣工验收阶段也要提前介入，对检查中存在什么问题事先要清理清楚，并分门别类请有关部门进行整改，待全部问题解决后再通知业主入住。
◆做好客户满意度问卷调查。通常客户入住率达到50％时，做一个客户满意度的问卷回访，与客户交谈，请他们就设计质量、工程质量、销售管理、物业管理、配套教育设施等做出评价。最后进行汇总，并及时把信息反馈给公司。
客户服务部的权限
公司应该给予客户服务部一定的权限，以提高该部门在处理突发事件时的能力和地位。如可以规定一个额度，额度以下客户服务部自己决定，额度以上则请施工方来处理。施工方若在规定时间（如24小时）之内没能对客户的要求做出相应回应时，经过业主、维修队、物业公司的认可，客户服务部可先行处理后再向施工方清算。
客户服务部内部分工应明确，要严格规定各个员工的权限，以提高工作效率。如面积大的住宅区可配置主任和专员，工作中以主任为主，专员协助主任，主任是该住宅区的客户服务工作的第一责任人。遇事先由客户服务处主任出面，解决不了再上报客户服务部经理解决。
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误区4 息事宁人 （5）
成立客户服务维修队
在客户服务部下成立客户服务维修队的好处是显而易见的。
◆由施工单位提供维修服务，时间、效果以及服务态度等与客户的要求之间存在一定的差距。房地产公司有了自己的维修队后，工作可以更主动、灵活、高效，可以有效地处理好施工单位施工、客户装修所遗留下来的问题。
◆公司自己的维修队伍工作态度认真，可以从施工单位那里获得资金扶持。同时，对维修队人员的专业素质要求相对较高，如一般要求掌握水、电方面的技能，时间上要做到随叫随到，同时要有很好的服务意识。
所以，房地产公司建立自己维修队伍的目的纯粹是为了服务客户而不是赢利，体现公司的整体形象，从长远观点出发，它对公司品牌建设的贡献会很大。
严把员工素质关
长期以来，很多人都对客户服务部的员工抱有偏见，认为客户服务部里的大多数员工是公司的闲杂人等。事实上，客户服务是公司里最辛苦、工作时间最长的工作。曾有一位公司的老总说过，客户服务部员工在工作中可以见识各种各样的人，接触各种各样的复杂问题，做过房地产客户服务工作后，什么工作都可以做。此话颇有道理。
对客户服务人员的要求是“一专多才”。首先他必须具备房地产方面各专业的基础知识，知识面要广，当接到业主投诉时要明确责任主体，按问题不同进行分类。如果是设计方面的问题，就由设计部门负责；是施工问题在保修期内由施工单位承担，是客户自己装修方面的原因的话，我们可以在力所能及的范围内提供相应的帮助，但是费用必须要由客户自己承担。
客户服务人员的沟通能力非常重要，不但要及时、准确地向业主阐明工程规范，同时要熟悉公司的规章制度和相关的物业规定，让客户明确自己应该遵守的规章。要掌握说话的技巧，并有很强的针对性。同时客户服务人员要有较强的辨别能力，能够辨别出客户的真实目的并冷静地估计形势。
总之，客户服务部门要同时站在公司和客户利益的基础上，要在两者之间找到一个均衡点。客户人员由于长期和客户打交道，更能切实感受到客户的需要，同时要做好各部门之间的协调工作。有相当一部分公司由于责权不明，一个部门出了问题到了另一个部门就被压下来了，客户的积怨就越来越深，对公司的品牌有很大的破坏作用，客户服务部作为客户和公司交流的窗口，可谓任重道远。
将事后客户服务延伸至“设计、生产”阶段
健全的客户服务体系实际上还是属于事后控制。如果我们强调客户服务的事后和事中控制，即加强在设计、工程、销售三个关键时刻的客户服务意识，房地产公司就要把可能引发客户投诉的问题尽可能地解决在萌芽状态。
设计阶段
在设计阶段客户投�