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第35节：第十一章（2）
在几年前，企业界曾经流传过关于“天花板”的一些讨论。意思是说，在一些企业里，很多高级经理当他的职位到达某个高度之后，他在这个企业的职业生涯就失去了前途，再也没有希望，没有继续进步的目标。我的一位朋友，在一家知名企业做副总裁，他给我描述那种天花板的感觉，他说自己的前面是总裁硕大的屁股，自己屁股的后面还有一群脑袋，这群脑袋是他的部下。他的话语有些戏谑的成份。企业的组织架构和团队结构就像一个金字塔，越往上矛盾越多，机会越少。不是说每一个人都要去当总裁，那样的话就乱套了，但的确存在自我价值实现和自主决策愿望的满足问题。几乎每一个企业中的经理人，都会有这样的要求。于是，企业的一个具体问题是：在不断的业务增长过程中，怎样才能够给那些优秀的人才以更大的挑战机会？这既是人才的价值要求，又是企业能力提升的要求。这样的问题是企业日常经营过程中每时每刻都要面对的。同时，作为一项组织变革的任务，它也会存在拐点。譬如说，当企业由比较小的规模向比较大的经营规模迈进的时候，当所处行业和市场发生一种重大变化的时候，企业组织变革的拐点就会出现。
通常情况下，一个企业里，假如有很多经理人都有天花板的感觉，那么，极有可能是企业的发展遇到了“天花板”。经理人的“天花板”多半是因为这个企业的董事长或者总裁产生了能力的“天花板”，董事长或者总裁的工作挑战往上没有空间了，他就会往下伸手。这使得他的部下不能够再往上成长，再往上成长，会与上级发生冲突。然后，所有的部下因为不能够向上发展，他们也会向下伸手。一个遇到“天花板”的公司会成为一家掉头向下的公司，它们会变得十分自闭，也许 会变得自恋。那么，这家公司也很难有新的能力增长。公司的发展 会逐步停滞，优秀的人才会开始流失；核心经营团队要么出现工作 懈怠，要么出现很大分歧。这不是正常状况下团队内部价值观一致 和不一致的问题，而是团队中每一位成员自我价值实现的信心问 题。优秀的企业家，他能够不断地根据竞争与发展的需要，通过不 断的组织变革，不断地把合适的人用到合适的位置上去。一家企业 把每一个人的能力与作用发挥到最大化了，那么这个企业体现在市 场上的竞争能力也就最大化了。
而出现“天花板”现象的企业，显然是不可能有这种最大化的。一 家创业型公司是不容易产生“天花板”现象的。为什么呢？因为创业型 公司通常表现出最好的开放性。每一个人都会尽心做好自己的工 作，然后关心公司在经营方面的拓进，市场地位的提高。公司保持 着很好的氛围与合力，行动敏捷，效率很高。每一个人的目标与公 司的目标都能够结合到比较好的水平，因为只要公司保持着进步， 每一个人也会保持着一份进步，包括收入的增加，能力的进步。每 一个人都能从创业的过程中分享很多。但是，随着创业有成，公司 会进入到成长期。这原本是创业的时候每一个人都期待实现的，而 一旦真的实现之后，这些进入到成长期的企业会产生分化。有一些 公司还能够保持创业时期的一些核心经验，增加一些规模化经营必 须具备的管理，依旧保持着很好的开放性；而另外一些公司则会发 生其他的变化。它们会增加一些封闭性，领导人的眼光开始向内、向 下，会非常强调控制，然后在强调控制的思想下，建立很多规则与 流程。他们急于把自己打造成一间正规的、成熟的公司。原本强调 控制是无可非议的，问题在于，这些公司赖以成功的、很多创业时 期优秀的东西被这些强调控制的工作打下去了、磨灭了。这样的一 些公司，很多时候让人觉得像是一个八、九岁的小男孩穿了一身西 装，打了领结，在装成熟。偶尔为之还可以，但不能转为常态。转 为常态就变成老气横秋、不伦不类，不像孩子了。
这样的公司自然会出现“天花板”，会出现一种令人窒息的东西。
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第36节：第十一章（3）
所以，在我看来，第一要务是公司的成长不能出现“天花板”。公司的 领导人不能出现“天花板”。没有“天花板”的领导人，能够不断确定新的 任务，不断调整，使企业保持着一种开放和向上的状态。我们过去 经常会反对“鸡头文化”，强调组织里的每一个人都应该做螺丝钉， 无条件地钉在组织这部大机器的某个位置，一辈子钉死，固定不 动。其实，这多少有些自欺欺人。“宁为鸡头，不做凤尾”，这是人 性的一种特点，我们没有必要把它一定视作人性的弱点，尤其是对 于那些确有才华的人来说。我们需要做好的事情是怎样在企业统一 的大目标下，让这些优秀人才的个人目标得到最大限度的满足。我 们不能一边讲企业“以人为本”，一边去剥夺或者压制人性中一些 好的东西。譬如说“宁为鸡头”，它不一定就不好，它可能还带有 进取的一面。当然，“不做凤尾”是个人与组织的关系问题，是我 们需要进行工作来加以改变的。在关键问题上，我们甚至要坚决反 对，因为这是一个组织原则。
那些想做更大事情的人才的愿望怎样去满足呢？怎样最大限度 地释放他们的能量呢？这会是企业组织变革的任务。我们仔细去思 考，其实任何一个企业的组织变革任务无非是这么几个：第一个是 使得企业能够更加有效地决策和提高决策执行能力；第二个是更加 有效地控制与降低成本，提高产品技术与产品质量；第三个是更加 有效地发挥团队作用及提高团队能力。不论哪家企业采取怎样的策 略，这些最终需要完成的组织变革任务都无法回避。而变革的目的 会是什么呢？提高企业能力、赢得竞争，包括赢得拐点。
联想集团在1993年经历过一个很大的组织变革拐点。当时的 背景情况是，世界级的IT企业大举进入中国，国内一部分IT企业 要么走合资道路，要么为外资品牌电脑做贴牌加工。中国的IT市 场也由20世纪80年代的启蒙阶段进入到高速增长阶段，联想集团 自身在整个销售系统的新老交替也已完成。初期那些为联想集团创 业立下了汗马功劳的第一代联想人，已经从销售系统退居幕后，一 大批经过三四年磨练的年轻人走上前台。同时，市场竞争的复杂 程度也明显提高。联想集团从这个时候推行它的“类事业部体制”。
我之所以称之为“类事业部体制”，是因为各个事业部还没有获得 充分的事业部权力。但是，在产品定价权方面，在经销商政策方 面，在内部用人权与分配方面，事业部比过去已经有了更多的自主 权。之前，业务部门必须按照总部的统一部署和具体要求执行，很 多过程中的具体事务，都需要向总部请示之后才可以去做，包括几 台电脑的销售价格优惠，都需要总部批准，业务部门的经理没有权 力。联想集团推行事业部体制，一些权力放下去了，这使得业务部 门对市场的反应更加快速与灵活，对业务团队的激励与管理更加有 效。这使得在市场竞争方面，联想集团始终保持着良好的活力。
联想集团的组织变革在杨元庆领导的微机事业部有了更加大胆 的突破。首先是将联想1 1家用电脑并入到杨元庆的部门，这使得 联想商用电脑和家用电脑能够协同销售。然后，随着微机事业部的 成长，集团又逐步把采购、生产、研发这样一些功能都并入到杨元 庆旗下。原先，这些工作都按功能各自归属于独立的业务部门，由 总部直接领导，杨元庆领导的部门仅仅负责销售，研发、生产、采 购、销售各自独立存在的时候，整个系统的接口与协调就存在着难 度和矛盾，可能出现诸如成本问题、产品供应的有效性问题、产品 品质问题、售后服务问题等等。而把这些工作都划归给杨元庆统一 指挥之后，上述问题就能够迎刃而解。以市场为导向的、联想电脑 一条龙的业务流程和组织体系才能够建立起来。事实上，联想电脑 在后来的品质提升、技术创新、成本控制都得益于这样的组织变革。
也因为这样的组织变革，杨元庆逐步摸索建立起一整套企业规模化 经营所必需的组织与流程管理。这是联想集团后来能够向100亿元、 200亿元及更大规模发展的十分重要的基础。也可以说，在规模化经 营的组织与流程方面，杨元庆是联想集团贡献最大的人，也是创造 者。这是杨元庆联想生涯中除联想电脑销售业绩之外另一个意义深 远的贡献。它不