人脉关系深厚的下海官员。他们应该是主要的促成者。《顾雏军调查》的作者陈磊引用一位曾任科龙董事会秘书的知情人的话，“顾雏军与政府谈判的重要筹码，正是科龙与母公司容声集团之间藏于账面之下的大量关联交易。顾雏军向政府表示，如果让他收购，容声集团欠科龙的钱，就可以不用还了”。全中国的财经记者及关心科龙风波的人们，都认为这个来历不明的顾雏军，不知道用了什么手段抢走了一块大金砖。甚至连顾雏军自己，在一开始大概都是这么窃喜着的。
顾雏军后来详细地回忆了收购科龙前后的情形：“2001年9月27日签约的时候，我们只知道可能亏损1亿元。到11月底，告诉我们亏损可能超过6亿元。当时我们大吃一惊，而签的协议已经公告。在这种情况下，我们回去开了一个会，最后得出的结论是，科龙的成本控制是有大问题的，如果做得很严格，赢利是有可能的。我2002年1月进入科龙，3月的时候审计报告出来，科龙竟亏损15亿元，开始报告是18亿元。我们担心那么大的亏损会让债权银行失去信心，就通过并购收回了3亿元。大概有半年到8个月的时间，银行对科龙都是只收不贷。”
在顾雏军接手后的2002年4月，科龙按惯例公布年报。在上年度亏损6亿多元的基础上，公司年度继续报亏15。55亿元，两年连续亏掉22亿元，创下了当年中国家电上市公司之最。分析其年报，可以发现亏损的构成为——对容声集团8亿元欠款预提1。72亿元的巨额坏账准备，大量增加了其他坏账准备和固定资产折旧及减值准备，预提1。6亿元巨额广告费用等等。而科龙的经营费用、管理费用竟然高达21。17亿元，比上年度暴涨5。68亿元，差不多占到其主营业务收入的一半。以上所有费用支出，要么与公司的产销营业收入关系不大，要么夸张到了让人吃惊的地步，基本上是一次吃干榨尽。
科龙：一条被刻意猎杀的龙 顾氏新政：一块钱里有我两毛
顾雏军得到的科龙是一具已经被掏空的虚弱躯体，而他本人在进入之前，对财务状况的恶劣程度并没有得到准确的信息。
顾雏军在科龙一役中损失惨重。为了筹资购股，他减持8000万股格林柯尔股票，套现2。48亿港元。在宣布收购科龙1个月后，《财经》发表新闻调查《细探格林柯尔》，指出公司惊人业绩的多处重大疑点。当日公司股票应声大跌，1个月内股价跌幅逾60％，市值蒸发20亿港元。顾雏军身价损失超过13亿元。从这个意义上而言，他收购科龙的成本远远大于3。48亿元。
尽管入主科龙手段暧昧，不过持中而论，顾雏军当家后却展现出他拯救科龙于危难的决心与高超手段。自潘宁之后，他也许是第二个真正把科龙当成是自己企业的人。他对科龙的基本判断没有错。尽管这是一家内部已被掏空的企业，但是销售网络依然健全，品牌形象仍无大损，在制冷行业的技术领先地位还没有丧失。所以，只要进行严格的成本控制和优化管理，还是一个可救之局。于是，进入科龙后，他迅速展开了“顾氏新政”。
顾雏军先是在成本控制上下猛药。他常挂在嘴边的一句话是：“花科龙的一块钱，里面有我顾雏军的两毛。”此时，科龙的内部管理已乱成一团，管理失效、内贼牟利的现象比比皆是。他铁面行事，重整秩序，先将财务统了起来，然后对科室部门进行撤并，在部件采购等容易产生腐败的环节上实行透明化，使半年采购5000万元的部件成本就比以前节省了1000万元。他还大砍行政和营销预算。据《红黑科龙》一书作者何志毛记录，徐铁峰时期，副总裁以上坐的都是奔驰车，每年每车的维修费近20万元。顾雏军入主科龙半年后，同类车辆的维修费同比下降了70％，而营销部门的营销费用则同比下降了30％。在生产一线，他大力推行“价值工程”，对产品的功能和性能进行全面剖析，剔除过剩功能，从而合理节约原材料或加工成本。有一款F型电冰箱产品，经他重新规划流程，每台成本就下降了70到80元。
顾雏军的效率之高让人吃惊。在到任的第三个月，他就推出了两款新产品，分立循环电冰箱和制冷高效电冰箱，其广告口号颇似当年他做小康空调时的耸动性语言——“全球电冰箱划时代技术”。他声称采用了格林柯尔制冷剂的新电冰箱在能效比上大大超过了全球公认的日本节能电冰箱。同时，他将旗下的华宝空调全面拉低价格，降幅高达40％，以价格战的姿态重新卷入激战中的市场。电冰箱、空调原本就属同一营销渠道，靠高科技概念拉抬科龙电冰箱，用超级低价的华宝空调刺激经销商，这显然是一种非常高明的整合策略，使一度委靡的科龙产品重新回到市场主流行列。
在顾雏军的强势领导下，一大批科龙旧臣纷纷离去，而企业运营则日渐正常化。从他正式上任的2002年3月起，半年之内，科龙内部设置从11个部门缩编为7个，科室从34个变为22个，查出内部违规款项2。6亿元，空调成本下降了25。3％，电冰箱成本下降了40。6％。也是在这半年里，他的头发白了一半，看上去比实际年龄几乎老了10岁。2003年度中报披露，科龙赢利1。12亿元，一举扭转了几年来亏损的局面。
科龙：一条被刻意猎杀的龙 造系运动：并购催生霸王梦
在顾雏军入主科龙后的种种行为表明，他渐渐地喜欢上了这家公司。在中国商业界一直无名的他很快找到了领导一家大公司的领袖感觉。有一次，他很感慨地说：“有了科龙，我可以与伊莱克斯的老板平起平坐。没有科龙的格林柯尔，是一个没有灵魂的系统；没有科龙的顾雏军，就只是一个三流企业家了。”在接受《中国企业家》记者采访时，他说：“如果我有一天老了，走到街上有人说，这个老头是做电冰箱的，对中国电冰箱产业还是做了些贡献的，那我就没有白做。”这番话颇为煽情。当他说出来的时候，一定也被自己感动了。然而，言犹在耳却很快被风吹散，他没有专心地成为一个做电冰箱的人。一种说不清道不明的内心之魔，让他很快踏上了另外一条冒险之路。他如果老老实实做科龙，数年之内或可证明自己，赢得尊重，也许连他在格林柯尔时期的种种灰色记录也会被洗白或被淡忘，毕竟这是一个以成败论英雄的商业年代。可是，过于膨胀的欲望重新控制了他。
2002年5月，顾雏军宣布将在南昌投资3。6亿美元建造占地2500亩的格林柯尔科技工业园。3年之后曝光出来的事实是，他在南昌实际投资1亿元，却从江西两家银行贷走了4亿元。5个月后，他宣布以3亿元收购吉林的吉诺尔冰箱厂。12月，又以1000万元接手上海上菱电器的两条电冰箱生产线。
2003年，是顾雏军职业生涯中短暂而耀眼的一年。科龙电器在他治理下已恢复正常，全年实现营业收入61。7亿元，重新回到家电一线企业的行列。而使他一次又一次地进入公众视野的，却是他近乎疯狂的收购行动。5月，他在江苏扬州宣布以4。18亿元控股上市公司亚星客车，并将在扬州征地1095亩，建造一个总投资4亿美元、年产电冰箱360万台的科龙基地。6月，他现身安徽合肥，宣布以2。09亿元受让美菱电器20。03％的股份，成为其最大单一股东。这一新闻轰动全国，意味着他在1年多时间里竟将中国电冰箱行业“四大家族”中的两大巨头收入囊中，而他手中握有的电冰箱年生产能力已达800万台，在全球仅次于伊莱克斯，在中小容量的电冰箱领域已是独步天下。他宣称：“我现在可以说，我能控制全世界150升以下的电冰箱。”8月，科龙宣布收购浙江最大的电冰箱企业杭州西泠电器70％的股权。秋天，他突然又频繁飞赴湖北十堰，洽谈收购上市公司襄阳轴承的事宜。有媒体预先得知，他有可能收购29。84％的国有法人股。至此，他的麾下已拥有科龙电器、美菱电器、亚星客车、襄阳轴承4家国内上市公司，赫然构成了一个规模惊人的“格林柯尔系”。
12月，志得意满的他当选中央电视台评选的“2003年中国经济年度人物”。与他同时入选的有刚刚当上中国首富的网易丁磊、中国加入世贸组织谈判的功臣龙永图以及靠创办“蒙牛”而受人注目的牛根生等人。在颁奖典礼上，主持人杨平问他：“我们知道顾雏军先生想打造制冷王国，现在这个目标实现了吗？”他没有思考一秒钟就大声回答道：“这个目标基本上已经实现了。”摄影棚内掌声雷动。顾雏军作为企业家的声誉在这一刻达到了巅峰。
顾雏军的每一个并购对象都是老牌的国有企业，其谈判过程之诡秘、成交速度之快捷都让外界充满了种种猜测与想象。而他自己也毫不隐讳。在一次与记者的交谈中，他十分率性地说：“国有企业好进入，如果我不要的话，浪费也是浪费了。”这些言论的发表，一次又一次地刺激着人们的神经。在某种意义上，日后如龙卷风般爆发的灾难是他自己发动和酝酿的。
2004年8月，东征西伐的顾雏军又手起刀落地连续完成了两起收购行动，以1。84亿元收购了商丘冰熊冷藏设备公司，并承诺投资15亿元搞制冷工业基地，然后又收购了上市公司华意压缩。9日，香港科技大学郎咸平教授在复旦大学演讲，题为《格林柯尔：在“国退民进”的盛宴中狂欢》，直指顾雏军使用“七板斧”伎俩，在“国退民进”过程中席卷国家财富。数日内，国内各大报刊、网站将郎咸平的演讲内容广为刊登，舆论一时沸腾。
正在并购兴头上的顾雏军显然没有意识到来者之大不善。他一贯喜欢用高压和激烈的手段对抗外界的任何质疑，此次当然也不例外。8月13日，他向郎咸平发出了严厉的律师函，声称郎咸平的演讲