用中都可以借鉴和吸取毛泽东干部人才观的精髓部分。
八大军区互调：创造可复制的人才模式
“铁打的营盘，流水的兵”，为保持组织的延续性，就要把组织需要的人吸收进组织中来。而进入组织的这些人，从普通士兵到将军，都要经过组织的锻造，成为执行党的方针、政策，遵守党的纪律的可靠人才。这种锻造方式，实际上创造了共产党军队可以复制的人才模式。
有很多管理学者都认为，企业组织的人才流动不利于组织的发展，尤其是对那些流失的员工要设法挽留。但在共产党的军队管理中却不是如此，根本不会存在这些方面的隐忧和顾虑，甚至还会有意识地促成人才的合理流动。
在共产党的军队组织中，会定期地、有秩序地安排军人退役，这种人才流动机制反而保持了军队组织的常新。由于共产党的军队组织中已经形成一整套系统的人才培养机制，刚入伍的新兵会很快适应组织的环境，接替退役军人的位置，并且能做得更好。
在解放军的组织中，还存在一种有如八大军区的互调机制，避免了“划地为王”的现象。
1973年12月，毛泽东主持召开了一次政治局会议。会上，毛泽东提议全国各大军区司令员互相对调。根据政治局会议决定，中央于12月20日召开了八大军区司令员对调会议。毛泽东接见了参加会议的全体高级将领。
关于此次对调，有几点是非常特殊的：第一，下命令就走；第二，上任不准带秘书等人；第三，人走家搬。
第三章 人事控制匹配组织战斗力（3）
对调的八大军区为：
北京军区司令员李德生与沈阳军区司令员陈锡联对调。
济南军区司令员杨得志与武汉军区司令员曾思玉对调。
南京军区司令员许世友与广州军区司令员丁盛对调。
福州军区司令员韩先楚与兰州军区司令员皮定钧对调。
当时全国共11个大军区，同时就有8个军区的司令调动，这在我军历史上是前所未有的，可见当时毛泽东下的决心有多大。
直至今日，共产党的军队包括各省市的一些党政要员都存在着对调现象。之所以能够实现这种对调，是因为共产党的人才复制模式使这种对调变成了可能。
这种对调机制在一些跨国公司中也表现得很明显。跨国公司对领军人物的培养和任用有两个标准：一是任职的时间标准。原则上在同一岗位工作不超过五年，一般为三年；二是岗位的轮换。
与此相反，我们在国内企业常常可以看到的是，许多企业的分公司老总在岗位上工作几年后，往往利用公司的资源办起自己的“小店”，甚至“大店”，最后不仅另立山头，而且成为企业的竞争对手。这是很让中国老板头痛的事情。
万科是从事地产的公司，这些年出了不少职业经理人，但没有出现过“诸侯”，其重要原因之一是王石对各个领军人物的管理行之有效。其实，王石采用的就是这种八大军区互调模式，即：在“诸侯”没有形成的时候，进行全国性调动。对于这种调动，也有不服从的老总。出现这种情况，只有请他走人。
一个真正成功的企业，是“离了谁都照样转”的企业。这是王石的万科的成功之处。当许多的企业都在大谈企业人才流动的隐忧时，实在应该回过头看看共产党的管理经典：只要创建可复制的人才流动模式，就能消除这种隐忧。
有人说，中国不缺人，就是缺人才，只要是人才就没有不稀缺的。华为也是，但华为有这么多优秀的人力资源得以迅速地转化为人才。几年前，一个员工辞职，华为会百般挽留，现在如果不是特别重要的职务，华为会迅速批准你的辞职申请。
从行为学的角度讲，对于那些以离职为借口，胁迫你要给他提高待遇的员工，你越舍得花钱去挽留，却会更加地促成这种风气的发生。因为你给了这些员工一种正面的刺激，他们在不久的将来，也许还会采取同样的手段继续胁迫你，这就是许多企业存在的“人才讹诈”现象。
国内有许多企业以及猎头公司，都热衷于挖别的企业的墙脚，这样做也会带来很多问题。这不仅是钱的问题，关键是，挖来的人才要理解企业的经营理念和运营模式，需要花费很长的时间；而且市场也等不起，不像你自己培养的人才，想用打个招呼就可以了。因为在你挖人的时候，宝贵的市场机会可能就因此而丢掉了。
从中国共产党所确立的人才复制模式中，我们还可以感悟到很多。我们可对时下正流行的西方管理理念进行一番反思。在西方传入中国的管理学MBA课程中，有一门课程叫职业生涯规划。与中国强调的蕴含内敛的文化不同，西方的这种职业生涯规划课程宣导的是一种个性张扬的文化，在这种职业生涯的规划中，强调的是一种个人能力和个性的极致的发挥。
有些管理学者按照西方的管理逻辑，在给企业组织中的员工做个人职业生涯规划时，甚至将个人在企业组织中升迁的核心点归结为：要在企业组织中树立自己的权威地位，使自己变得不可复制，成为企业组织的核心关键成员，只有变得不可或缺，才能稳固其在企业组织中的地位。
而中国的一些职业经理阶层，一旦变成企业中的“顶梁柱”，就会在薪酬上与企业的老总讨价还价，甚至会出现“功高震主”或“占山为王”的企业管理现象。
这种“功高震主”的现象一旦形成，将会对企业的管理机制和组织肌体造成破坏性的影响，并且也有可能妨碍个人职业生涯的继续发展。
我们有必要对“不可替代”理论进行反思，建立起一种“可复制”的人才理论，并形成一种良好的“可复制”的人才培训机制。
在这种情况下，已经有越来越多的企业在转变观念，要求企业的管理者只有在培育好了自己的接班人之后，才能获得升迁。例如，作为台湾旗舰企业的宏基集团的施振荣在定下的升迁考核制度中就规定，如果一个主管没有“替死鬼”（接班人）可以接替他的工作，他就不会获得晋升。
今天我们知道，“规模经营”是工业时代企业管理重要的法宝，它既可以降低成本，同时又在创造效率。但是，我们忽略后个问题是：规模经营也意味着“可复制性”。
事实上，无论是设立分支机构，还是连锁加盟，其本质都是在考验企业自身是否具备“组织复制能力”；反过来说，假如一个企业不知道组织是如何复制的，那么，企业的扩张或连锁就不可能成功发生。企业组织的自我复制能力，首先是基于岗位或职务的可重复性，它是组织复制能力的基础。
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第三章 人事控制匹配组织战斗力（4）
在工业革命出现之前，几乎很少发生厂商组织的大规模扩张或连锁经营，就是因为传统的管理充满了个人的随意性的工作，同时，现代企业管理之所以取得今天如此辉煌的成就，正是基于每一个岗位或职务的“可重复性”而取得。
美国的肯德基和中国的全聚德是如此相似，但企业成就却相差几十倍之多，其中最重要的因素，其实正是传统商业的随意性和机密性经营，在现代企业管理的复制能力面前败下阵来。
因此，最好的人才管理模式就是要像共产党一样，建立起系统的人才复制模式，随时储备和培养能与自己的使命和价值观保持高度一致的人才。
第四章 纪律监督提升组织战斗力（1）
第四章 透过纪律监督提升组织战斗力
“三大纪律、八项注意”：纪律是革命成功的保证
在古今中外的军史中，纪律是取胜的最关键因素。今天，全世界现代化的部队都是用同样的方法向士兵灌输遵守纪律的思想。入伍的第一天士兵就开始学习站列队和齐步走，紧接着体能训练开始了，他们每天都要跑步，并按要求进行训练。
纪律严明的军队能从容应对危险，在中国古代的《孙子兵法》也道出了六种克敌制胜的战机：当敌军士兵开小差之时；当敌军纪律涣散之时；当敌军部队被疲弱的士兵拖泥带水入困境之时；当敌军因叛乱而崩溃之时；当敌军组织混乱之时；当敌军改变行军路线之时。
所有这些问题都是纪律涣散导致的恶果，孙子说这些都是“将之过也”。
自革命战争年代起，中国共产党就相当重视军队的纪律建设。
“三大纪律，八项注意”，是毛泽东等在第二次国内革命战争中为中国工农红军制订的纪律，其具体内容在不同时候和不同部
队略有出入。
在红军初创时期，就已提出部队对待群众要说话和气，买卖
公平，不拉夫，不打人，不骂人。
1928年春工农红军在井冈山的时候，规定了三项纪律：第一，行动听指挥；第二，不拿工人农民一点东西；第三，打土豪要归公。
1928年夏提出了六项注意：一，上门板；二，捆铺草；三，说话和气；四，买卖公平；五，借东西要还；六，损坏东西要赔。192９年以后，毛泽东又将三大纪律中的“不拿工人农民一点东西”，改为“不拿群众一针一线”；“打土豪要归公”改为“筹款要归公”，后来又改为“一切缴获要归公”。对于六项注意，增加了“洗澡避女人”和“不搜俘虏腰包”两项内容，从而成为“三大纪律、八项注意”。
这些纪律，曾经是红军以及后来的八路军、新四军、人民解放军政治工作的重要内容，对于人民军队的建设，对于正确处理军队内部关系、团结人民群众和确立人民军队对待俘虏的正确政策，都起了伟大的作用。
中国共产党用近乎苛刻的标准向士兵灌输遵守纪律的观念，表明中国共产党对于纪律建设的认识，已上升到组织建设的一个很高的高度。
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