这是事实，因为这种幅度的增长率只可能被很少的大公司所维持。这里有“项侧试：假如研究19701980年间200家盈利最高的公司的记录，并把从那者起有多少公司已经实现了每股盈利15％的年增长率列成表格，你就会发现只有为致不多的公司有这样的增长。我敢打赌，在2000年最赚钱的200家公司中，不会超过10家在下一个20年能够实现每股盈利15％的年增长率。 从自以为是的预洲中引发的问题不仅仅在于它们散布没有很据的乐观主髯．更让人优虑的事实是，它们庸蚀着CEO的行为。多年来，查理率我已经观读到许多例证，在这些例子中CEO们从事着不经济的营运方法，以使他们可以达到对外公布的盈利目标。更糟枯的是，在竭尽所有营运技巧之能事后，他们时读玩弄更多的会计把戏“制造数字’。这些会计诡计有一条滚雪球的途径：一旦公司把一个时期的盈利娜到另一个时期．由此引发的营运损失就要求公司从事更进一步的会计操纵，这些操纵必定更加“英舅”，可以把胡说八道变成从诈。（据记载，更多的钱被钥笔而不是枪偷走了。） 查理率我对有些公司心存戒备．这些公司被用美妙的预测吸引投资者的CEO们操纵。有一些经理人将被证明是先知—而其他人将最终变成天生的乐册看义者，甚至是江湖编子。不幸的是，对于投资者们来说，事先知道他们在与之打交道的经理人属何种类型可不容易。1。3，事会与经理e 我们可以近距离观察的“被投资公司的CEO们的表现”，与那些找们有幸从安全距离观察的许多CEO的表现，形成生动的对照。有时这些CEO明显不能胜任他们的工作；但他们的位t常常很安全。这种公司管理上的极大讽刺是因为一位不称职的CEO比一位不称职的下属更容易保住工作。 例如，一个秘书受雇于一份要求每分钟至少打80个字的工作，但实际上她9妞找分Af成的部分分别写于1988'； 1993年．19861F，1998if
每分钟仅能打50个字，那么她会立刻失去这份工作。这份工作有一个合乎逻辑的标准，工作表现很容易衡量，如果你达不到标准，你就会被解雇。相似地，如果销售人员未能在短期内创造足够的业绩，也会被解雇；此时，任何借口都不能取代订单。
然而，一名碌碌无为的CEO常常能够过关，原因之一是衡量他们工作业绩的标准几乎不存在。在工作时，甚至是败绩重大或反复出现的时候，他们通常含含糊糊，否则他们就可能被解雇，或者难以自圆其说。在众多的公司里，老板先是射出管理业绩之箭，然后在箭落下的地方匆匆画上靶心。
另一个CEO与底层下属之间的、常常被忽略的重要区别是，CEO没有直接的，衡量其业绩的上司。如果一个销售经理在他的销售队伍中聘用了一群无能之辈，那么他很快就会像热锅上的蚂蚁，并立即消除用人错误，因为事关他的切身利益，不这么做他就自身难保。一位雇用了无能秘书的办公室经理也会面对同样迫切的问题。
但是， CEO的老板是难得衡量自身的，极少对公司业绩不佳负责的董事会。如果董事会在雇入时出现失误，并任由这种失误继续下去，那又怎么样呢？即使公司因为这个失误被接管，交易也很可能给即将离任的董事会成员优厚的待遇。（官越大．跌得越轻。）
最后，人们希望董事会与CEO之间和睦相处。在董事会上，对CEO业绩的批评被当成是在公共场合打啊，招人忌讳。但没有这种禁忌阻止办公室经理批评不称职的打字员。
我们不能把这些当成是对所有CEO或董事会成员的谴责：他们中的大多数不仅能干而且吃苦耐劳，有一部分甚至出类拔萃。但是，查理和我眼见的管理失误，使我们对与符合我们三条永恒信念的管理人员一起共事颇感欣慰。他们热爱自己的公司，像所有者那样思考，他廉洁奉公而且才华横溢。
在我们的股东年会上，人们常常会间：“如果你被卡车撞倒，这里会出现什么情况？”我很高兴他们仍然能以这种方式提问。用不了多久这个问题就会
变成：“如果你没被卡车撞倒，这里会出现什么情况？”
不管怎样，这样的问题为我讨论公司治理找到了一个原因，公司治理是去年的热门话题。总体而言，我相信董事们最近已经挺直了他们的脊梁，而且与不久以前相比，股东愈发被当作是真正的所有者。但是，评论公司治理的人极沙区分，存在于上市公司中的，3种截然不同的经理i所有者情况间的任何差别。尽管篮事的法律责任从头至尾是完全一样的，但他们引起变化的能力却因事而异。入们常常注意第一种情况，因为它最普遍。但是，既然伯克希尔属于第二种悄况，而且总有一天会进人第三种情况，我们将讨论所有三种情姆。
第一种，是最普通的董事会，是那种没有控股股东的公司中的董事会。在透种情况下，我相信各位董事应当像有一位缺席所有者那样行事，应当通过右种适当的途径提高该所有者的长期利益。不幸的是，“长期”给了董事们许多操纵的空间。如果董事们既不正直诚实，又缺乏独立思考的能力，那么他们可能在声称为股东的长期利益着想的同时，粗暴地对待股东。但如果董事会运转良好，而且必须应付一种二流的甚至更糟的管理状况，那么，董事们杭有贵任改变这种状况，就像一位聪明的公司所有者会做的那样。如果能干每盒婪的经理做过了头，又想把手伸进股东的口袋深处，那么董事们就必须析断他们的魔爪。
在这种通常（plainvanilla）状况下，一位看到他不喜欢的事情的董事应当用他的观点说服其他董事。如果他成功了，董事会就有了做出适当改变的力t；假如这位不高兴的董事不能让其他董事同意他的观点，那么他就应该让缺读的公司所有者了解他的观点。但董事们极少如此，实际上，许多董事的性格与这种挑剔的行为互不相容。但是，如果问题非常严重，那么我看不出这种行为有什么不合时宜。自然，爱抱怨的董事可能会受到持不同观点董事的强烈反砚，这可以阻止持不同观点的人追求毫无价值或毫无理性的事业。
就方才讨论的董事会来说，我相信董事的人数应相对少一些—比如，10声读更少—而且大多数应该来自公司外部。公司外部的董事会成员应当为切O的表现建立标准，而且应当在他回避的情况下定期开会，以上述标准来衡皿其表现。
，事会成员必须通晓公司业务，对本职工作有兴趣．而且为公司所有者着
想。在许多情况下，人们选举董事仅仅是因为他们有名望，或者是为了增加董事会的多样性。这种习俗是一种错误。而且，挑选董事的错误尤其严重，因为董事的职务很难解除：和和气气但无所事事的董事永远不用担心自己会丢了饭碗。
第二种情况存在于伯克希尔，伯克希尔的控股股东亦是公司的经理。在一些公司，这种情况可以通过发行两种不同投票权的股票轻易实现。在这种状况下，董事会明显不能在所有者和管理者之间担当起代理人的角色，而且董事们除了劝说以外产生不了任何影响。因此，如果所有者l经理间的关系一般或者更糟—或者过头了—那么董事除了反对之外就别无他法了。如果与所有者i经理没有任何关系的董事们取得了一致意见，那就很有可能产生某种作用，但更有可能起不到任何作用。
如果事情毫无改观，而且问题十分严重，那么来自外部的董事就应当辞职。他们的辞职将表示他们对公司管理水平的怀疑态度，而且可以强调没有哪位外来者处于可以改变所有者／经理间糟糕关系的地位。
第三种公司治理出现在控股的所有者并不参与公司管理的情况下。这种情况将外部董事置于潜在的有利位置，好时食品（Hershey Foods）和道琼斯（Dow Jones）就是这样的例子，如果他们对经理的能力或不能廉洁奉公不满意，他们就可以直接向所有者（也可能在董事会中）抱怨。既然外部董事仅需对一位所有者，且很可能是有利害关系的所有者表明自己的观点，而这位所有者在董事的观点有说服力的情况下能够立刻引起改观，那么这种状况对外部董事来说就非常理想。即使如此，不满的董事也仅有一条路可走，如果仍然对严重的问题不满意，那么除了辞职以外他别无选择。
从逻辑上讲，第三种情况对于保证一流管理最为有效；在第二种情况下，所有者不会解雇自己；而在第一种情况下，董事们常常发现很难对付平庸之为或过分之举，除非不满的董事可以赢得董事会中的大多数人—这是一项难缠的社交和说服任务，尤其是管理者的行为仅仅是令人讨厌，而不是让人震怒—否则他们的手脚就会受到束缚。实际上，陷于这种状况中的董事常常相信，睁一只眼闭一只眼至少可以做老好入，与此同时，管理人员继续无拘无束地行事。
在第三种情况下，所有者既用不着自我评判，也不会背上争取大多数董事合作的包袱。他还可以保证，外部董事将给董事会带来有益的因素。相应地，I事们也知道他们的忠言良策将得到倾听，而不是被一群不听话的管理人员所掩盖。如果有控制权的所有者聪明而又自信，那么他可以做出既英明又符奋股东利益的管理决策。此外—这极其重要—他能够立即纠正自己犯的任柯梢误。 在伯克希尔，我们在按第二种方式运作，并将在我在位期间维持不变。让我补充一句，我的健康状况甚佳。无论好坏，你们可能愿意让我继续作为所有者魔理人。 如果我先走一步，那么我所有的股票将归我的妻子苏西所有，如果她先于盛怜古，那么这些股票将留给一家基金会，无论是税收还是遗产都不需要抛售99。
当我的股票遗留给妻子和基金会时，伯�