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当我的股票遗留给妻子和基金会时，伯克希尔就会进人第三种治理模式，在一位有重要利益的但非管理人员的所有者，与一支为该所有者履行职责的经理队伍的领导下继续前进。为了对此作好准备，几年前苏西已被选人董事会，面且在1993年，我的儿子霍华德也加人了董事会。将来这些家庭成员不会成为公司的经理，但如果我遇到不测，那么他们将会代表有控制权的股东的营益。翻大多数的其他董事也是伯克希尔股票的主要持有者，而且每一位都有强烈的所有者倾向。总而言之，我们正在为“大卡车”做准备。 查理·芒格和我实际上只有两项工作，一项是吸引并留住才华横滋的经理们来管理我们各种各样的业务，e这并不难。通常，与我们收购的公司一并而来的经理们，已经在各种迥异的公司环境的职业生涯中证明了他们的才华，他们在认识我们以前就早已是管理明星，我们的主要贡献就是不挡他们的路。这种方法的基本要素是：如果我的工作是管理一支高尔夫球队—而且杰克·尼8一个是资产配置将在第2章率第5*c讨论。
克劳斯（Jack Nicklaus）e或者阿诺德·帕尔马（Arnold Palmer）。愿惫为我打球—那么两者都不会从我这里得到关于如何挥杆的指导。
我们的一些主要经理原本就很富有（我们希望他们人人如此），但这并无害于他们的持续利益：他们工作是因为他们热爱自己所做的一切，并品尝杰出成绩带来的喜悦。他们永远像所有者那样思考（这是我们能够给予一位经理的最高评价），而且发现自己公司的各个方面都引人人胜。
（具有这种职业热情的原型是一位身为天主教徒的裁缝，他用自己多年的微薄积蓄去梵蒂冈朝圣。归来时，他的教区举行了一次特别会议，聆听他亲身感受的关于教皇的第一手印象。“告诉我们吧册”热情的教徒说，‘他是什么样的人？”我们的英雄精炼地回答：“他是位44岁的巫师。”）
查理和我知道，优秀的队员几乎可以使任何带队经理成绩斐然。我们认同奥美广告公司（Ogilvy＆Mather）的天才，创始人大卫·奥格威（DavidOgilvy）曾说过的话：“如果我们每个人都雇用比我们矮的人，那么我们就会变成一家侏儒公司。但是，如果我们每个入都雇用比我们高的人，那么我们就会成为一家巨人公司。”
我们管理风格的副产品是它给了我们轻易拓展伯克希尔经营活动的能力。我们已经阅读了探讨应当有多少人向一位业务主管汇报的管理论文，但它们对我们毫无意义。当你有了对自己管理的企业充满热情的能干的经理，那么你就会有一打或更多的汇报，并且仍然能够在午后小睡。相反地，如果有一位虚伪、无能或者与公司没有利害关系的经理向你汇报，那么你会发现自己力不从心。查理和我能够与两倍于我们现有数量的经理们共事，只要他们与现在的经理一样出类拔萃。
我们愿意继续与我们喜欢而且敬重的人一起共事，这不仅可以使取得良好结果的机会最大化，而且可以保证良好的合作过程。另一方面．与那些令你倒胃口的入合作就像为了钱而结婚—这在任何环境下都是一个坏主意，但如果6 1940…。美国职业高尔夫球手。作为历来世界最有成就的高尔夫球手，尼克劳斯曾册过Rk
美国名入赛，4次美国公开赛，3次英国公开赛和5次美国职业高尔夫球手协会（PGA）铭标
赛，共18次盔得四大赛。—译者注自1929…。美国职业高尔夫球手，第一位4次盔得美国名人赛冠军的运动员，是20世纪60年代
末期至70年代中期．高尔夫球界的领袖人物。—译者注
你已经非常富有，那你绝对是疯了。
在伯克希尔，我们认为，告诉杰出的CEO如GEICO公司的托尼·尼斯利（Tony Nicely），如何运作公司是愚蠢到了极点。我们的大多数经理人，若总是在驾驶员的后座上动动嘴指导驾驶，就不会为我们工作了。（通常，他们不必为任何人工作，因为大约7596的人富有得无须为生计而操劳。）此外，他们是生意界的马克·麦克基韦斯（Mark McGwires）e，因此对于如何握住球棒或者何时挥动，他们不需要从我们这里得到任何建议。
尽管如此，伯克希尔的所有制使经理们的最佳状态更加有效。首先，我们消除了通常与CEO的工作为伍的所有仪式性的活动和与生产无关的活动，经理们全面掌控他们个人的时间表。其次，我们给每一位经理人一项简单的任务，要像在以下3种情况中运作那样来运作公司：（1）你拥有它10096的权益；（2）它是这个世界上你和家人所拥有的，或者将要拥有的惟一财产；以及（3）你至少在一个世纪内不能出售或者兼并它。作为一种必然结果，我们告诉他们，他们不应当让他们的任何决定受到即使是最轻微的会计因素的影响，我们要求我们的经理考虑什么有价值，而不是如何被认为有价值。
几乎没有哪个上市公司的CEO在相似的授权下运作公司，这主要是因为他们拥有专注于短期前景以及报告盈利的所有者。然而，伯克希尔拥有一种股东基础—而且将在未来的几十年中拥有，这个股东基础有可以在上市公司中发现的最长远的投资眼界。实际上，我们的大部轨股份都被那些希望至死仍然持有的投资者持有，我们因此得以要求我们的CEO为最大的长期价值，而不是下一个季度的盈利去管理。我们当然没有忽视公司的现有业绩—大多数情况下，它们非常重要一一一但是我们永远不会以日益强大的竞争力为代价取得这些业绩。
我相信GEICO的故事证实了伯克希尔方法的益处。查理和我从未教过托尼什么—而且永远不会—但是我们已经创造了一种允许他发挥全部天轨应对重大事件的环境。他不必在董事会、媒体采访、投资银行家演示会上或者与金
融分析师的交谈中耗费他的时间和精力；而且，他不需要花费一分一秒的时间考虑融资、信用评级或者“华尔街”对每股盈利的预期。由于我们的所有制结构，他知道这种营运框架将会保持几十年。在这种自由的环境中，托尼和他的公司能将其几乎无限的潜力转化为实现成就。1。4关闭工厂的焦虑“
7月份我们决定停止我们的纺织业务，到了年底这项令入不愉快的工作已经大部分完成了。这家公司的历史颇具教育意义。
当巴菲特合伙公司（Suffett Partnership； Ltd。）—一家我曾是主要合伙人的合伙投资公司，在21年前买下伯克希尔·哈撒韦公司的控制权时，它的账面资产净值有2 200万美元，而且全都投在了纺织业务上。但是，这家公司的内在价值要小得多．因为纺织厂的资产不能获得与其会计价值相称的收益。实际上，在过去的9年中（伯克希尔与哈萨维合并后的公司运作时期）总计5亿3千万美元的销售收人已经产生了总计1 000万美元的亏损。我们不时地报告盈营，最终结果却总是进一步，退两步。
在我们收购的时候，人们曾相信南部地区的纺织厂—大部分都没有联合起来—有很强的竞争优势。现在南部地区的大部分纺织厂已经歇业，因此许多人认为我们也该关了我们的纺织厂。
但是，我们认为被我们立即选为总裁的老雇员肯·蔡斯（Ken Chace）可以将这家公司运作得更好。我们100％的正确：肯和他的继任者加里·莫理森（GamyMorrison）都是优秀的经理，每一点都与我们获利更多的公司的经理一样好。
在1967年初，我们用纺织业务产生的现金收购了国民保险公司（NationalIndemnity pany）而进人保险业。部分资金来自于纺织厂的盈利，部分资金来自于减少对纺织品存货、应收账款以及固定资产的投资。事实证明这种撤退是明智的：尽管肯的管理大大改善了公司的经营状况，但是纺织公司永远不能赚大钱，甚至在周期性的经济回升时期也是如此。
伯克希尔的经营越来越多样化，纺织业务对我们整个收益的负面影响也逐渐减少，因为纺织厂在整个公司中的比重逐步缩小。出于在1978年的年报中
（在其他场合也曾做过总结）说明的原因，我们继续做纺织品生意：“（1）我们的纺织厂在其所处的社区中是非常主要的雇主，（2）管理人员在汇报问题时直截了当，在解决问题时劲头十足，（3）在面对普遍问题时，劳方合作顺营，关系融洽，（4）相对于投资，纺织厂应当能产生适量的现金。”我还说，“只要符合这些条件—我们希望如此—我们就会继续支撑我们的纺织品生意，尽管有更吸引人的资金用途。”
结果，我在条件（4）上犯了严重的错误，尽管纺织品生意在1979年还能适当盈利，但从那以后它就一直在消耗大量的资金。到了1985年中，甚至连我都越来越清楚，这种状况几乎肯定还要持续下去。如果我们能够找到买主愿意继续经营纺织业务，我宁愿选择出售而不是关门歇业，即便对我们来说那可能意味着损失更大。然而，对我们来说显而易见的经济状况对别人也一样，所以没有人对此有兴趣。
我不会关闭盈利能力低下，仅能在股份公司回报率的小数点后面添加几笔的公司。但是，我也认为对在将来会没完没了亏损的生意提供资金是不合适的，即使曾是一家盈利超常的公司。亚当·斯密（Adam Smith）e不会同意我的第一个论点，卡尔·马克思（Karl Marx）。不会同意我的第二个论点；中间路线是惟一让我感到舒服的位置。
我必须再次强调，肯和加里足智多谋，精神饱满而且想像力丰富，一直努力使我们的纺织品生意有利可图。为了达到持续的盈利能力，他们更新了产品线、机器配置和销售布局；我们还进行了�