犯的错误你能不犯吗？潜台词有句什 么话呢？它要超过万科，它可能就是它的转折。反过来讲，不能为了 超万科，自己走上反面去，对不对？要为了超万科不顾质量的发展速 度，为了不让它超，也不顾质量的发展速度。这样不好，弄不好会倒 霉的。
你想想，因为万科已经讲了第一大是很重要的，想要超过它你要 付出代价。不能它付出代价你也付出代价，就是这样一个逻辑，就是 你已经很大，它要超过你就让它去超，没有关系。
我想再更长远来看，实际上就是中国的发展太快。发展得太快， 这种太快给了我这样一个发展规模，在发展规模当中，我们有其他什 么选择呢？我们作了不那么随意性的选择，我只选择某一个行业。这 样相对来讲在某个行业占一定的优势，但只是个数量的优势，只是一 个主流产品的优势。质量上如果有优势也是不明显的。
也就是说万科的目标是什么呢？我们的目标是在七年左右，长不 过十年短不过五年，我们要达到日本建筑行业同行的平均水平，就是 我们的质量标准。对外行解释，怎么来解释日本同行的水平呢？就是 中国现在建筑职业上的水平是厘米计，就是误差是以厘米计。日本的 建筑行业同行这个水平是毫米计，很简单，一个厘米计一个毫米计， 就是这个差距。
现在我们要争取去做像日本这个建筑体系，万科要在2014年完 成。这个建筑体系再往前推进要达到这样，这个就是一个质量底线的 东西。你达到了之后不仅在中国有竞争力，在国际上你也有竞争力。 这样回归到最后，就是一种生存方式，你是靠大还是靠质量。
66
中国城市化进程当中，城市化红利最多吃20年。这个增长速度 在放缓，现在基本还是每年的机械人口，从农村进入城市，城市 化过程当中，这个空间还能吃20年。如果你还是靠这个量下去，那 你到最后转也转不过来。所以现在万科在进行这样的一个转型，万科 现在处在一个努力在量和质上转型当中的过程。
哈佛董事长
我是万科的董事会主席，一般董事会主席当然是董事会召集人， 是会议的主持人。作为董事会主席，首先我对公司情况要了解，第二 董事会也需要我主持。我在哈佛期间，这方面我确实感谢有互联网， 因此董事会基本上都是通过视频会议解决的。
开会我那儿都是晚上时间，那边差不多是晚上9点钟，这边是早 上9点钟，时差正好12个小时。但只有一个是不能视频的，就是股 东大会，股东大会一定要飞回来参加的。董事会就用视频的方法，当 然视频的方法不能面对面，我觉得面对面还是非常重要的，如果能面 对面是最好。现在因为我和董事会成员，基本和他们关系都比较熟了， 所以采用视频会议的方法，效果也还不错，但这也是个损失。我始终 认为互联网的这种视频就是天涯若比邻，但是它的作用有限，它无法 取代面对面。面对面会议我觉得非常必要，但是这也没有办法。
实际上就董事长这个职位来讲，更多是一个公司的领袖，不同的 董事长有不同的风格。当然你董事长也可以把020弄成是形同虚设； 董事长完全把^20的事都做了，这是一种风格，也不能说他错。再 有一种更多的是董事长把握企业的方向。
像我，解释我董事长的工作，我要把握三件事。
第一件事，这个事做不做这是我要决定的。比如说这个城市要不 要进我要表态，要不要国际化我得表态。当然表态说这个城市我为什 么要国际化，这个城市为什么要进。比如说像不拿地王，这是一个决 策。不拿地王可能错失机会，但我宁可错失机会也不能拿地王，因为 我更多担心地王拿多了之后，一旦市场出现问题的时候，这个问题就 大了，这是一个战略决策的把握。这是董事长要做的第一件事。
第一件事，就是谁去做。第一'个事就是战略把握，第一个事就是
67
用人，谁去做。很多时候你会发现很多人自己做得非常优秀，但是往 往用人就用错，或者自己什么都做，做得非常辛苦，事情也做得非常 好。简单来讲就是用人有问题，为什么这么辛苦呢？像我很轻松，比 较善于用人。或者也可以讲是比较好运气，但我基本是知人善用。
第三件事，我觉得非常重要，就是承担责任，什么叫承担责任呢？ 出事就做自我批评，不要批评别人，不要讲怎么搞的，辜负我的希望， 我这么信任你你怎么做这个事。本来下边就很自责了，犯了不该犯的 错误，他已经忐忑不安了，你再来骂他，他一定会变心。
反过来讲，他觉得他要承担的责任你替他承担了，下次他再犯的 就不是这个错误了。我觉得第三件事非常清楚，就是一旦出事，不能 说这不对，你们怎么发生这样的事呢，我怎么到哈佛半年你们就办成 这样，好像和自己没关系。这个事是我决策的，这个是我让你去做的。
董事长要走得开
董事长怎么做是个风格问题。实际上我刚才讲，把自己的能力想 得小一点儿，把别人的能力想得大一些就很好，放权非常重要。不是 不负责任，放权和不负责任是两回事，因为你还要放权，放还要放得 合适。
再一个实际上很多人怎么说呢？是一个心态的问题。就是那种心 态，我想很多老总要有一个心态，就是想想自己是怎么过来的，犯过 错误没有？为什么不允许部下犯错误？这个想通了事就很简单了。你是 犯错误过来的，为什么不让他们犯错误？你也要允许他们犯错误。当 然大错犯了那就是很致命的问题了。
讲讲不当^20的时候，我心态的变化。辞去总经理职务的时候 我做了个辞职讲演，说我对万科带来什么，我说我带来这几件事：第 一，我选择了行业，因为万科多元化做了很多东西，最后决定做房地 产；第二，我建立了一个制度，当然现代企业制度也不是自己发明创 造，是从西方学过来的；第三，培养了团队；第四，树立这个品牌， 我很坦然交代。
辞去020回去当天睡觉也很好，没有任何别的打扰，一切如常。 但是那两天上班我还是董事长，办公室也没换，照样去上班，一上班
68
坐着觉得怎么没人找我呢？冷冷清清的，我就很本能地问了一句人呢。
我说人呢怎么没人找我，坐半个小时坐一个小时，没动静，我就 问秘书人呢，他说郁亮在召开总裁办公会议，我就问怎么不叫我呢， 本能就是要问，但马上又意识到，我今天已经不是总裁了。哎呀，这 心态就不对了，抓耳挠腮，就是在这个房间里坐也不是站也不是，打 电话也不是，干什么都不是，无所适从，觉得怎么都不对。
忍了三天，郁亮向我汇报工作了。我心想向我汇报工作了，我得 听他汇报工作。
他说董事长今天向你汇报七点，第一点什么第二点什么第三点什 么。我说你不用说了，因为我知道你第四点会是什么，第五点会是什 么。但是你是错的，应该是什么应该是什么应该是什么，我就看到郁 亮眼睛里一种很佩服的神情，就是我怎么能提前预知。显然我没有那 种搞特务的习惯，专门安眼线这些事情我不可能做，我的作风他们都 知道。那么他是我培养出来的人，他们会怎么想，他们会怎么讨论问 题我一清二楚。
是吧，你看我参加不参加会议是一样的，你们讨论结果都是什么， 我就开始纠正他们，哎呀，有一种个人的实现感，这种感觉很舒服。
结果第二次照样汇报十点，汇报一半就打住，你不用说我知道， 我知道你会说什么，而且什么什么。总算是弥补了，你看，这人多聪 明，不参加会议就知道他们在讨论什么，知道他们的问题在什么地方。
好，到第三次了。哎，我就发现不对，这个郁亮汇报时眼睛没光 没精神了，显然不是在向我汇报工作而是在等着听指示，第一点是什 么第二点是什么第三点是什么。我听着听着就觉得不对味，他就在等 着我说什么然后去办。哎呀，这时候我就咬舌头，我要想说就咬着舌 头不说，忍着。我也没有听见他说什么，最后期望等着我指示呢。我 说了三个字“我同意”，没作新的指示没作评论。我就知道这事再这 样持续下去，就等于太上皇在进行监控，就这种情况，你真的辞职也 是没什么意义了。
我觉得我得找事去做，我要和公司疏离，我要远离不要影响它， 去西藏就这么出来的。因为我有磁场，我在他们就一种感觉，我不在 了你找请示也找不到我。我是这样开始我的登山的，当然那是个契机；
69
也还有其他的原因，就是这样。
实际上就是说，我觉得中国新一代创业企业家很难，就是在这第 二个阶段的时候。如何从亲力亲为到把自己拔出来，这确实要调整， 我是经历过这样一个调整过程的。
后来，他们就逐渐习惯不找我。如果我再找他们，他们也会非常 不习惯。所以有的时候就像看我表态，原来我在微博上表态，我会说 我怎么看怎么看，就是以董事长的身份。你看我现在表态都非常清楚， 万科怎么怎么样，就完全是这样。而且我之前打了招呼，说我要表态； 和他们交换了看法之后，完全是以万科发言人的那样一个角度来说， 而不是作为董事长要表什么态。
为什么有时候感觉有些企业的董事长离不开这个企业呢？找觉得 最主要的原因是这个董事长离不开折腾部下这件事。因为一离开部下 被折腾这个事他本人就没实现感，一离开这个公司他就无所适从。董 事长离不开公司一般不可能是部下不行的原因。首先公司做这么大， 它的团队可能有局限性，但是一定是非常优秀的，不会离了他一个人 就不行。另一方面也绝对不是说董事长这个人无能他离不开，无能他 不可能把公司搞得这么大。有的时候，他离不开更主要的原因在他自 己，可能是他的依赖，离不开这个企业，离不开这个团队，他离不开 去折腾这个团队