可是，这两种战略都不管用。
“日晷”仍然拥有庞大的肥皂市场份额，它的除味皂份额却非常小。
拜耳公司的不含阿司林产品在对乙酰氨基酚药品市场上的份额也是微乎其微，微不足道。
由外而内的思维方式
我们不妨从预期客户的角度看一下产品延伸，对这个问题进行逆向思考。
“日晷”和“拜耳”在预期客户的头脑里都拥有巩固的地位。
可是，在人们头脑里拥有地位意味着什么？意味着某个品牌名称变成了通用名称的替代物或代名词。
“来一瓶可乐。”
“拜耳放在哪儿？”
“把 ‘日晷’递给我。”
地位越巩固，这种替代现象往往就发生得越加频繁。有些品牌的地位已经 大到了变成通用名词的地
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步，如：玻璃纤维、福米加 （Formica，一种塑料贴面板的商标名——译注）、者瞩（Jello，一种果冻的商
标一一译注）、舒洁、邦迪（Band－－Aid）桑卡（Sanka ），当然，“通用”品牌名称就比较玄，必须小心为
之，以免“山姆大叔”把你的东西给没收了。
从传播的角度看，通用性品牌名称非常有效，可以一举两得。你一旦有了通用性品牌名称，就可以不
去考虑品牌，只需宣传该产品类别就够了。
“咖啡能便你保持清醒？那就请喝 ‘桑卡’牌，”（你从中可以看到律师的重大影响。如果没有多余的
“牌”这个子，主题还能更加突出。）
“给你的 人吃低热量的嗜喱，别再吃蛋糕或馅饼了。”
从预期客户的角度来看，产品延伸不利于通用品牌名称，它使这类品牌在人们头脑里的清晰印象变得
模糊，使得顾客想要阿司匹林的时候不能再用“拜耳”来替代，想买肥皂时也不只提“日晷”了。
从某种意义上说，产品延伸使预期客户认识到，“拜耳”实际上只是一个品牌名称而已，产品延伸摧
毁了“拜耳”在人们心目中的高级阿司匹林的地位，同样也摧毁了人们把“日晷”看作是除味皂，而不仅
仅是一种除味肥皂的品牌名称的印象。
“JC 彭尼”与“长命”
实际上打人人们头脑的根本不是产品，而是该产品的“名字”，预期客户就是用这个名字与产品特征挂上
的。
因此，如果某种汽车蓄电池名叫“长命 （Diehard）”，而且 西尔斯百货商店 （seas）说它能维持48
个小时时，你便有了一个 子 （“长命”）把“维持时间长”这个特点挂在上面。
不过，如果蓄电池的名字叫JC 彭尼 （J C Penny），而且零售商说它从不需要加水，你会有一个非常弱
的 子 （“JCPenny”）来挂这个特点。（且不提公司名与产品名相混的问题。）
具体而言，名字就像刀尖，它能开启人的头脑，引人信息。产品有了合适的名字，就能填补空当，并
且在那儿长驻。
所以说，为什么JC 彭尼公司要叫它勺C 彭尼”牌电池呢？也许还有其他像“长命”这样能不胜而走
的词可供选用。
你如果采用“由内而外”思维方式，就很容易看出其中的道理。“我们公司叫JCPenny，受到各种各样
买主的高度尊重，其中包括蓄电池的买主。我们要把公司的名字用在该产品上，这样就能使所有人一看就
道它是谁生产的，明白它是特别出色的产品。”
下一句最关键：“电池上用了JCPenny 这个名字，预期客户就 道上哪儿去买它了。”
“好主意。”于是，又一个合情合理的由内而外式决策诞生了。
可是，如果情况发生变化，预期客户的大脑换了种思维方式，从产品的角度想问题，这个名字就没有
任何意义了。
在品牌选择方面 （即在预期客户头脑里的蓄电池阶梯上），“长命”位于最顶层，而JCPenny 却低了好
几层。这一现象应该不足为怪。
像JCPenny 这样的大型零售商不是也销售大量的蓄电池吗？当然。不过，正如人人都 道的那样，许
多名字起得不好的产品尽管也销得不错，却不是因为它的名字的缘故。
另一方面，预期客户不是也很难记住“长命”电池只能在西尔斯商店买到吗？是的，这是西尔斯的问
题，而且不是每个想买“长命”电池的人都能想到这一点的。不过，最好还是先在预期客户头脑里占据一
个位置，然后再考虑如何解决零售方面的问题。
在定位过程中，走两点之间最短的捷径未必就是最好的战略。现成的名字并不总是好名字。
由内而外的思维方式是通往成功的最大障碍。由外而内的思维方式则是最有神益的。
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两种方法看名字
消费者和制造商看问题的方式完全不同。
在亚特兰大人的眼里，可口可乐不是一种软饮料，你信不信？对制造商来说，‘可口可乐”是一 公司、
一个品牌名称、一个机构和一个适台去工作的地方。
对消费者来说，“可口可乐”却是一种带甜味、加二氧化碳的褐色饮料。倒在杯子里的东西叫做C。he，
而不是由一 名叫可口可乐的公司制造的可乐类饮料。
装在阿司匹林瓶子里的那些药品叫“拜耳”。（当然，公司的名字叫斯特林制药公司（stew sue），不叫
“拜耳”。所以，从道理上讲，不含阿司匹林的拜耳只能叫“不含阿司匹林的斯特林”。）
通用性品牌名称的长 在于它与产品本身密切相关的一致性。在消费者的头脑里，“拜耳”就是阿司匹
林，其他阿司匹林品牌都成了“拜耳的翻版”。
可口可乐的那句著名口号“真东西”利用的就是这一点，即预期客户往往把第一个进人其头脑的产品
放在显要的位置上，仿效产品的质量再好也不如原创品牌。
如果买不到可口可乐、舒洁或拜耳，或者其他品牌价格要便宜得多，预期客户也许会买别的品牌。但
是，“拜耳”等品牌依然在他们头脑里占据着稳固的地位。
但要注意的是，同一个顾客在被要求买一种叫做“不含 巨司匹林的拜耳”的产品时会出现什么情况。
如果 ‘拜耳”是一种阿司匹林，它怎么会又不含阿司匹林呢？
“拜耳”牌缓释阿司匹林、“拜耳’牌抗凝血感冒片、“拜耳”牌不合阿司匹林止痛片，每一种“拜耳”
系列的产品延伸都在削弱该品牌的阿司匹林地位。
正如你可能会预料到的那样，“拜耳”的止痛药市场上的份额在逐年下降。
蛋白质21 是什么？
“蛋白质ZI （Protein 21）”牌香波也许就是“产品延伸”陷阱的一个典型例子。
1970 年，门南公司（Mennen）推出了一种名叫“蛋白质21”的香波一护发素M 合一产品，该产品很
快就在香波市场上夺走了13％的份额。
接着．门南公司经不住产品延伸的诱惑，不久便推出了“蛋白质2 广牌常规和特殊配方的定型水，分
有香味和无香味两种，还有“蛋白质21”牌护发素（两种配方）和“蛋白质21”牌香水。为了不让你记住
往头发上抹的是什么东西，］’J 南公司还销售专供男士使用的“蛋白质29”。
难怪“蛋白质21”在香波市场上的份额从13％跌到了2 ％，而且注定还会继续跌下去。
虽然听上去不可思议，但是产品延伸思想至今还在包装食品行业里大行其道。
“斯各特”是什么？
再以“斯各特（Scott，中国内地也有把它译作“舒洁”的——译注）”在纸产品中的地位为例。在销售
额达数十亿计的纸巾、纸尿布、纸餐巾和其他纸制消费品市场里，“斯各特”称得上是龙头老大。但是，当
年它在自以为 大的领域里实际上却很弱小。
“斯各特”纸巾、“斯各特”卫生纸、“斯各特”纸面巾、“斯各特”纸餐巾、甚至“斯各特”纸尿布，
所有这些名字都削弱了“斯各特” 的基础。用“斯各特”这个名字的产品越多，它对广大消费者的意义就
越小。
以“斯各特”卫生纸为例，它原本是卫生纸市场上的头号品牌。后来，宝洁公司推出了“惠普尔先生
（Mr。 Whipple）”和其他品牌的卫生纸。如今，“斯各特”卫生纸落到了“洽敏（Charmin ）”的后面；你可
以料想，“斯各特”系列的其他产品 随时也会垮掉。
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在“斯各特”案例中，所占市场份额大并不意味着公司就拥有领先地位。更重要的是在人们头脑里占
据的份额要大。 庭主妇在购物 上写上“恰敏、舒洁、Bounty 和帮宝氏（Pampers ）”这几个字，我们就
能确切地 道她打算买什么产品、而“斯各特”在购物 上不代表任何东西。
现有的那些品牌名称也管不了多少用。例如，哪个牌子是专门用来擦鼻子的，是“斯各特”纸面巾还
是“斯各特”卫生纸。
从定位的角度看，“斯各特”这个名字只存在于忘却之乡，而不是被安放在任何产品阶梯上。
斯各特公司已经开始认识到了自己在经营之道上的失误。它推出的一个新品牌“万岁（Viva ）”纸巾销
路极好，一稀买厂卫生间擦手纸也一样好销。
“救星”是什么？
“救星’牌口香糖也是一个产品延伸的失败案例。可以这么说，它还在咬紧牙关坚持着。
在这个案例中，产品延伸还是振振有辞。
救星公司的执行副总裁在 《纽约时报》的一篇文章中为这一战略辩解说：
“我坚信，把有分量的现成名字转用在一项具有类似特点的新产品上，这是一个提高成功率的好办法。”
接着，他又介绍了“救星”牌糖果的特点：“我们与消�