业务。
还有一位乘务员，讨人喜欢，但缺乏勇气（
“统率
”主题）
；，面对一些脾气暴躁的乘客，他
不免发怵。即使对彬彬有礼的乘客，他也不愿带去坏消息。因此，每次航班乘客登机之前，他
都要环顾四周，询问有哪位乘务人员能镇定自若地向乘客宣布航班取消、座位搞错，或其他令
人不快的消息。他虽不能每次都找到理想的合作伙件，但经常如愿。他告诉我们，过去，碰到
一些情况．他容易惊慌失措、失去冷静，甚至惹恼乘客，而现在的伙伴关系
帮助他避免重蹈覆辙。
上述例子的引人注目之处并不在于深度分析。事实上，每个例子中所缺少的主题是显而易
见的。相反，其引人注目之处在于当事人欣然承认自身不足。惟有强者才会求助。
5，停止做这件事。这一策略是最后的一招。但是，当你出于种种原因，不得已而用它时，
你也许会为其卓有成效而惊叹不已。
我们很多人试图做一些本来不需要做的事，并为此浪费了大量时间，丧失了不少信任和尊
严。为什么呢？因为人们总是鼓励我们这么干。兴致勃勃的人力资源部门在界定一件工作时，
往往关注怎么去做，而不是要达到什么目的。他们规定风格而不是结果，继而要求每个员工学
会他们偏爱的风格。这样，你就会发现一些缺少
“前瞻
”主题的员工在背诵他们的愿景声明，因
为有人定下规矩：每个员工都必须有愿景。有时，你会看到一位不苟言笑的经理在练习说笑话，
以图变得更俏皮，因为在某处写着：
“适当利用幽默感
”是一项管理的达标能力。
我们的一些访谈对象拒绝这种风格一致。如何应对一种很难改变的弱点？他们的忠告是：
停止做这件事，看看有没有人会在意。他们说：如果你照此办理，有三种结局会使你大吃一惊。
第一，没有人会在意。第二，你会赢得尊敬。第三，你自己感觉会好得多。
玛丽
·K是一位缺少
“体谅
”才干的经理。她就采取了这一策略。她为猜透每个员工的感情秘
密，又做了一天的努力，却仍无结果，于是她表了一个态。她向员工们承认，她缺少
“体谅
”才
干，说：
“从现在起，我不再装了。我不可能对你们心领神会，所以，你们如果希望我知道你们
的感受，最好对我直说。而且不要以为年初告诉我一次就够了。要我记住你们的感觉并不容易，
所以需要你们不断提醒我；不然的话，我永远也记不住。
”
听了这场坦白，员工们松了一口气。他们知道，她本质上是一个好人，但缺乏
“体谅
”的才
干，而这对他们来说并不新奇。他们也许会用
“矜持
”或“冷淡
”这些词来形容她，而不是
“缺乏体
谅”，但是意思是一样的。正如其中一位所说：
“玛丽对情感世界毫无感觉，以至于她可以是你
最好的朋友，但她自己对此却一无所知。
”
承认自己的弱点并宣布放弃弥补它的努力是需要勇气的。作为一名经理，玛丽这么做是朝
前迈了一大步。在她的员工眼中，她变得更真诚了
——她有缺点，但自己知道
——因此，她成
为一个更值得信赖的经理。她的所作所为摆脱了那种做作的、
“演戏
”的特点，变得更加靠得住
了。她并非完人，但是她的弱点大家有目共睹。她的员工们喜欢这样。
你如果承认自己的弱点，并宣布放弃弥补它的努力，就会取得同样的结果。如果你承认自
己在克服一个顽固的弱点中败下阵来，你就很可能赢得身边人的信任和尊敬。
上述五种策略
——把事情做得好一点，设计一个支持系统，用你的超强优势主题来盖过你
的弱点，找一个伙伴和停止做这件事
——每一种都能帮助你围绕自身优势来安排人生。但是，
不
管你采用什么策略，切勿失去你观察问题的框架。这些策略并不能把你的弱点转化为优势，它
们不过是帮助你控制弱点，使之不至于阻碍你发挥优势。正像你已看到的，这种损控虽十分宝
贵，但仅此是不足以将你提升到卓越的。
控制弱点的最后一个要点是：有人怀疑，一个优势主题会不会超强，以至于于扰当事人达
到卓越；如此，根据定义，优势是否变成了一个弱点？例如，如果某人的
“行动
”主题超强，他
会不会忽视关注未来？再如，如果某人的
“统率
”主题超强，他会不会使身边人感到不安？对此，
我们有不同的看法。对一个人来说，不存在某个特定主题太强的问题，而只可能是他的另一主
题不足。例如，一个粗暴的人并不是
“统率
”主题太强，而是
‘’体谅
”主题不足。急躁的人并不是
“行
动”主题太强，而是
‘’前瞻
”主题太弱。
如此区分并不是玩弄概念，而是有实际意义。如果你假定，一个人想创造佳绩却难以如愿，
是由于某个主题太强，你就会劝他淡化该主题，改变行为，背叛自我。这样的建议令人压抑．
虽然用心良苦，但效果一定不佳。反过来，你可以假定，他苦苦挣扎是因为别的主题太弱，你
就会向他提出更积极的建议。你就会建议他控制这个弱点．提醒他，在五种策略中，判断哪种
策略最有效，选择其中的一两个，并将它们用于他的特殊情况。当然，实施这样的建议并非易
事，但是就建议而言，它更有创造性，目的更明确，因而更有效。
我的主题能证明我现有的职业选对了吗？
当你为你的职业冥思苦想时，有很多问题会使你彻夜不眠。其中有两个问题最为紧要。第
一，你是否选择了适合于你的领域（医疗、教育、机械工程、计算机科学、时尚，等等）？第二，
你是否从事适合于你的工作？你应该当什么，推销员、经理、行政主管、作家、设计师、顾问、
分析师，或者某种独特的工作组合？
如果你选对了工作，却选错了领域，你可能是一名出色的推悄员，却在兜售一些连你自己
都不相信的服务；或者是一名天才的设计师，却在设计一些你嗤之以鼻的产品。同样，如果你
根据自己的激情而选对一个领域，但没有选对工作，那么，你本应从事教学，却在管理学校；
或在报社当编辑，而不是做记者。
“优势识别器测试
”的结果如何帮助你解决这两个职业问题呢？在什么领域适合你的问题
上，你的标志主题对你的启示很有限。它们也许能在你应从事什么工作的问题上对你有所指点，
但你最好不要将它视为圣经。
这些答案可能使你大吃一惊。鉴于此，让我们先仔细讨论一下
“领域
”和“分工
”这两个概念，
以便我们看清
“优势识别器测试
”的结果能否提供帮助，以及在什么地方和怎样提供帮助。
领域
你是否参加过职业指南测试？你回答一连串的问题，继而了解哪个领域对你最适合。这类
测试基于这样一个前提：同一领域中的人都有相同的个性特点。他们对你的个性特点进行研究，
并与数据库中的各个领域对比，然后把你放进与你最相近的领域中去。
“优势识别器测试
”与此不同。优势识别器揭示你的标志主题。虽然这些标志主题能就你的
职业方向给你一些指点，但它们并不将你强行归入这个或那个领域。它们做不到。为什么？原
因很简单：我们的研究并不表明主题与领域之间存在线性关系。我们从访谈中获得的重大发现
之一就是，很多人具备相同的主题，却在完全不同的领域中取得佳绩。
珍妮
·J和琳达
·H做了
“优势识别器测试
”。她们的五大主题中有三个相同：
“追求
”（渴望自
己的佳绩获得认可）、“行动
”（重在行动）和
“统率
”（敢于向别人挑战）。珍妮与琳达风格相近。
她们都非常自信，条理分明，甚至有点咄咄逼人。她们的职业轨迹也很类似。她们都升至全国
性职位，并且都有卓越表现。但是，她们的领域却完全不同。
珍妮研究生毕业后，直接进人零售业。她对零售钟情已久。这一行看得见，摸得着，非常
直接。从采购、营销到售后眼务，整个过程都使她着迷。她无法想象自己改行干别的。
在这个快节奏的世界里，珍妮的主题（
“行动
”、“统牢
”和“追求
”）威力强大。她说干就干，
即使有时信息不全。她不怕面对同事，挑战他们力争完美。在传统的职业阶梯上，她越爬越高：
从迪斯尼连锁店的经理，到
Victoria's
Secret内衣店的总经理，到
BananaRepublic服装连锁店的
总经理（她所领导的小组销售额超过十亿美元），最后成为沃尔玛电子商务部的总裁，承担用网
络重建全球最大的零售集团的重任。
琳达找到她的领域则没有这么直接。她在匹兹堡大学学习时，遇到一个对法律很痴迷的同
学。他是校园杂志《法律评论》的编辑，常在法律图书馆编稿和排版，一呆就是几小时。琳达
本人对法律并无兴趣，却对痴迷自身工作的人充满好奇。于是，她跟他一起到图书馆，校阅稿
件，核对案例。他们成为了好朋友。
他们之间的友谊本来可能进一步发展，但在他毕业前一星期发生了悲剧：他驱车回家看父
母时，不幸车祸身亡。其后悲痛欲绝的日子里，她只有一个念头，就是一切被突然打断，半途
夭折。冥思苦想之余，她身不由己地接过他的未竟之业。她现在解释道：
“为了纪念他，我只能
这么做。
”她进了法学院，协助编辑《法律评论》，像他一样对法学入了迷，并以全班第二的优
异成绩毕业。
随后而来的是一连串的第一。她是得克萨斯州第一名美国上诉法庭法官的女书记员；她是
达拉斯一家