”、“专注
”、“追求
”或“统筹
”等优势主题，就可能
具备担任公司负责人的潜力。
如何管理
“追求
”主题突出的人
切记，他需要独立。不要过多管束他。
切记，他有贡献，要及时表扬，这是他的动力。给他活动空间，但切勿不闻不问。他应得
的赞扬要全部给他。
给他机会亮相，让大家都知道他。他喜欢成为公众关注的焦点。合理安排他亮相，否则他
会不顾场合地自己出头，
安排他与可靠和高效率的专业人士共事。他喜欢与高手为伍。
鼓励他表扬团队中其他取得优异成绩的人。他喜欢让其他人有成就感。
当他宣称要出类拔萃时，帮助他分析为了实现这些理想而必须增强的自身优势。在指导他
的时候，切勿要求他降低标准。相反，建议他保持基准，继而开发相关的优势。
鉴于他非常重视别人的看法，如果别人不给他应得的褒奖，他的自尊心就会受到伤害。在
这种情况下，应提醒他重新关注自身优势，并鼓励他根据自身优势拟定新的目标，继而重新振
奋起来。
如何管理
“战略
’”主题突出的人
让他为公司打头阵。他善于预见和解决问题，这种能力非常宝贵。例如，请他权衡各种方
案，并为团队寻找最佳路径。建议他就最佳战略作出汇报。
让他参与公司规划。问他：
“如果发生这种情况，我们该怎么办？
〃“如果发生那种情况，我
们该怎么办？
〃
在征求他的意见之前，务必给他足够的时间思考。他在发表意见之前需要考虑几种方案。
派他参加战略计划或未来学研讨会，以此认可他所具备的
’‘战略
”主题。研讨会的内容会使
他的思想更加犀利。
他往往善于用语言表达观点和思想。为了磨砺他的思维，请他向同事阐述他的观点，或者
将想法写成文字在公司内传阅。
当你听到或读到适合你所在领域的战略时，务必告诉他，继而激发他思考。
如何管理
“取悦
”主题突出的人
让他担任每天都能见到新人的工作。与陌生人见面使他兴奋。
派他代表公司与外界打交道。他能使外人感到宾至如归，继而对公司产生好感。
帮助他建立系统来记人名。为他制定一个目标，了解尽可能多的顾客姓名和个人资料
J他
能帮助公司广泛建立市场联系。
除非他具备
“体谅
”和“交往
”优势，别指望他会喜欢与客户建立密切关系的工作。相反，他
更愿结识新人，征服他，然后再见下一个。
他的
“取悦
”优势会森得你的好感，使你喜欢他。考虑派他担任新职时，务必摆脱你对他个
人好感的影响，而关注他的真实优势。不要被他的
“取悦
”主题迷倒。
如可能，让他在社区内担任公司的亲善使者，代表公司参加社区的俱乐部和集会。
第七章建立优势组织
全部故事
实用指南
全部故事
“谁在发动工作中的优势革命？
”
我们在本书序言中提到，在回答
“在工作中，你每天都有机会做你最擅长做的事吗
”这个问
题时，只有
20％的员工能够作出
’‘非常同意
”的回答。我们利用这一发现来发动工作中的优势
革命。现在，我们必须说一句心里话。关于
20％的员工答
“非常同意
”的数据虽然准确，却不完
整。为了让你了解全部情况，我们必须对数据库进行更深人的挖掘。
有些组织已经发动了优势革命。我们数据库中的第
75百分位是
33％，也就是说，这些组织
中有
1/3的员工非常同意，他们每天都在发挥优势。在第
90百分位．上，多达
45％的员工
“非
常同意
”。你如果进一步细看数据库，就会发现更出色的优势工作场所。前章节提及的
Best
Buy
经理拉尔夫
·冈萨雷斯即是一例。他领导着
100名一线员工，其中有一半的人
“非常同意
”。在佛
罗里达州的博卡拉顿，
Best
Buy的另一家分店的经理玛丽
·加里设法营造了这样一种工作环境：
这里有
70％的员工觉得自己的定位准确，也就是说，在玛丽的商店工作的
100名员工（大部分
从事顾客服务、装／卸货，或货品上架的工作）中，有
70％的人非常同意，他们在工作中每天
都有机会做自己最擅长做的事。
。
诚然，玛丽和拉尔夫是格外优秀的。不过，在我们问到这个问题的所有组织中，我们几乎
都发现了类似的优秀人物。其实，我们的调杳中最耐人寻味的发现是，对这个问题的回答跨度
极大。无沦组织多么庞大，也无论其业务种类或所在地点，我们无一例外地发现，有些经理领
导的团队属于打头的
5％，而另一些经理领导的团队则属于垫底的
5％。即使所有员工都从事同
一种工作，仍会出现如此巨大的跨度。
拉尔夫和玛丽这样的经理所确立的标准形成了本章试图回答的问题：我们如何才能缩小跨
度？我们如何才能让整个组织都像最出色的经理那样有效利用所有人的优势？用数字来表述：
我们如何才一能让整个组织中有至少
45％的员工（第
90百分位）非常同意，他们每天都能发
挥优势？
你越是思索
“在工作中，我侮天都有机会做我最擅长做的事吗
”，这个间题就变得越复杂。
出于许多原因，从事某项工作的某个员工可能会作出否定的回答。他可能真的觉得自己缺乏从
事这项工作的才干。也许他具备这种才干，但组织对这项工作作出了过多的硬性规定，所以他
没有机会施展自己的才干。也许他觉得自己具备这种才干，也有发挥才干的空间，但缺少必要
的技能或知识。也许从客观上看，他的定位恰到好处，但主观上他觉得自己还有许多潜力。也
许他是对的。也许他对自己的真实优势到底何在有幻觉。也许他非常适合前一个岗位，但是，
由于组织想不出别的方式来奖励他，所以把他提拔到了错误的位置上。也许组织发出信号，这
是一项
“过渡性
”工作，结果，任何有自尊心的员工都不会承认自己适合干这行，即使他明知事
实如此。
乍看起来，这种复杂性令人不知所措。为了因应所有这些可能性，继而确保你的员工对这
个问题作出
“非常同意
”的回答，你必须关注每名员工的工作生涯的诸多侧面。为了消除他对缺
乏所需才干的担心，你必须根据现有明星员工的表现，刻意挑选具备相似才干的人。为了避免
硬性规定过多，你必须要求他对自己的表现负责，而不是一步一步地规定他应该如何达到预期
业绩。为了消除他对缺乏必要技能和知识的担心，你必须制定培训计划，帮助他把才干转化成
真正的优势。为了解决
“幻觉
”的问题，你必须设计一种方式，让每位经理帮助每位员工发现和
欣赏自己的真正优势。为了避免
“提拔过头
”的问题，你必须向他提供赚钱和升职的不同途径，
而不是单纯地沿着公司阶梯向上爬。最后，为了消除他从事
“过渡性
”工作的想法，你必须表明，
从本质上说，没有任何工作是过渡性的。在组织内部，任何岗位上的一流表现都应受到发自内
心的尊重。
这样罗列出来之后，如何根据每个员工的优势发展整个组织似乎无章可循，
“试试这个，做
做那个
”。但是，你如果定心思考片刻，就会很快意识到，此举的核心在于关于人的两大信条：
1。每个人的才干都经久不变，与众不同。
2。每个人最大的成长空间在于其最强的优势领域。
如你所见，我们转了一个圈。前面，我们指出，这两大信条代表了优秀经理所共有的关于
人性的真知灼见。我们现在要说明的是，只要你所做的一切都以这两大信条为基础，你就能成
功地应对
“在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事吗
”这个间题所蕴含的诸多挑战。你会
围绕每位员工的优势发展组织。为什么？让我们分析这两大信条，看看它们会引出哪些结论：
鉴于每个人的才干都经久不变，你首先应该花大量的时间和经费把人选对。这将有助于消
除“我想我不具备这项工作所需的才干
”的问题。
鉴于每个人的才干都与众不同，你应该通过规定结果来提出业绩要求，而不是强求每个人
风格一致。也就是说，要认真评测正确的结果，而不是一味强调政策、程序和达标能力。这将
解决
“在我的职位上，我没有表现才干的空间
’”的问题。
鉴于每个人最大的成长空间在于其最强的优势领域，你应该把培训的时间和经费用于帮助
他了解自身优势和探索强化这些优势的途径，而不是出于补救的目的去力图填补他的
“技能鸿
沟”。你会发现，如此转换重点将使你获益多多。在建立优势组织的过程中，你将一举避免砚个
陷阱：
“我不具备自已所需要的技能和知识
”的问题，
'‘我不知道自己最擅长什么
”的问题，以及
“我的经理入知道我最擅长什么
”的问题。
最后，鉴于每个人最大的成长空间在于其最强的优势领域，你应设法帮助每个人拓展事业，
而未必沿着公司阶梯提拔他，致使他脱离其优势领域。在这个组织中，
“提拔
”意味着寻求
各种途径，使在任何岗位（无论其级别如何）上取得一流业绩的每个人获得名望、尊重和财务
奖励。如此，你就能在建立优势组织的过程中克服最后两个障碍：
“尽管我定位错误，但这是我
拓展事业的惟一途径
”的问题和
“我从事的是没有人看得起的过渡性工作
”的问题。
这四个步骤体现了一个系统的过程。它可以将你的人力资本中隐含的价值最大化。我们向
你提�