世界营销绝招800例- 第2部分

酒类都是一个牌子：“圣束高”。单一的牌子，顾客没有选择的余地，为什

么还能吸引众多的消费者呢？关键在于“圣束高”这个牌子本身就是高品质

的象征。是物美价廉的代名词，因此对顾客有强大的吸引力。

同时，马狮还注意在营销中把握好以下几个环节：

①一般零售商是按照市场的销售情况向制造商购买已经制造出来的商

品，而马狮公司则是按照市场的需要来决定生产什么商品，然后向制造商订

制，并标以“圣束高”的商标。

②为了使商品不关时机地推出，以适应顾客的消费潮流，马狮要求所有

高层的人员亲自作市场调查，捕捉顾客的消费心态，预测市场动向。

③马狮公司经营的每类货品都由一个采购组负责，详细进行市场研究和

制定产品规划，然后将产品进行试销，观察顾客反映，根据市场需要改进或

推出商品。当产品成为适销产品时，采购组对产品还要经常加以评估，以尽

量延长其寿命。当某些产品销路不畅时，公司会毫不惋惜地立即将其撤离市

场，为畅销的新产品让路。

①公司从认识顾客所需出发，确定满足顾客需要的标准，并坚决达到目

标，为顾客提供全新的服务。

7。　多元化事业组合拯救了索尼

索尼公司在事业发展中深切认识到，任何一个有作为的公司若只是依赖

一项技术超群的产品，无论这项产品有多强，其根基不会是稳固的，而一群

产品组合比一项产品要安全得多。

索尼公司所经营的录放机，由于技术上略逊一筹，到1983　年，它的纯利

曾下降了50％，而隔了一年，到1985　年，则已惊人的速度达到2，916　亿美

元的纯利。其原因，一是美国境内的录放机热，使索尼Betamax　事业蒙受其

利，而最主要的则是索尼公司多元化事业组合的功劳。

在索尼公司所经营的录放机两年内市场占有率由13％下降到7％，随身

听的销售量也逐年下降；公司处于极端困境的情况下，是多元化事业组合拯

救了索尼，镭射唱片弥补了销售量，8cm　摄像机也带来了较好的经济效益。

此外，索尼也致力于工业产品的经营，以往公司内消费品与工业品比例是

80：20，在1990　年达到50：50　的比例。上是在这种崇高的目标指导下，索

尼公司才重新焕发出勃勃生机。

8。台蕉依赖品牌占据日本市场

台湾香蕉在1965　年至1966　年间，占据日本总输入量的80％以上，被称

为台蕉输出的黄金时代。这个黄金时代的促成是因为在1961　年，日本实施了

香蕉输入自由政策，以及台湾蕉农受外贸会的鼓励，提高香蕉的收购价格，

在利润提高以后增产所致。可是到了1993　年，台蕉在日本市场的占有率却从

80％降到了10％以内，不营下跌因素如何，从行销观点看，不外乎有以下几

个原因：

①不太重视包装。随着生活水平的提高，日本消费者对食物的选择已由

“量”向“质”转变。但台蕉固守老一套，不太重视包装及香蕉的外观质量，

所以略逊中南美香蕉一筹。

②没有注意到日本消费者嗜好的转变。只是满足于台湾香蕉味道好，日

本人习惯于吃台蕉，市场十拿九稳，殊不知日本人热衷西化，容易接受新观

念，味觉也会随之改变。尤其是年轻一代的日本人，对于香蕉的色香味的印

象不是建立在台蕉，而是建立在中南美蕉，特别是“奇基达”和广告印象上。

③未建立起自己的品牌。台蕉仅通称“台湾香蕉”，而“奇基达”是经

过精选的，规格“整容划一”，并经过清洁、上腊后显得十分美观，首先在

视觉上给人一种好感，同时，它还设计了精美的标签，贴在香蕉上。在此基

础上，通过大众传播媒体，向广大消费者进行广告宣传，使“奇基达”响遍

了整个日本，并在消费者心目中形成了品质第一的印象。

为此，有关专家建议，为了挽救台蕉的未来市场，在产销方面必须从观

念上、行动上加以改变，尽快建立品牌，建立品质标准。因为在工业社会里，

消费者多以品牌为选择，而绝少凭经验购买，品牌乃成为消费者购买的客观

标准。此外，还得积极进行推广活动。消费者购买动机往往受传播媒体的指

引，进行有效的广告不但可以唤起消费者的注意，也能提高台蕉的印象与品

质地位。同时，也必须注意改进直接影响到产品价值的产品包装。

9。肯尼士反其道而行

在台湾外销畅旺，但缺商标和品牌的跛脚行销中，唯有肯尼士网球拍能

以自创的品牌和商标，在国际市场上取得一席之地，获得相当的肯定。肯尼

士网球拍先以外销起家，在国际市场上建立了相当的知名度后，台湾人才知

道其为台产品。从1982　年年初，肯尼士才开始在台湾正式销售，除了球拍之

外，产品还包括运动鞋、网球装和休闲服。

先在国际上建立国际市场上的地位之后，再向内发展，这是肯尼士与一

般厂家在经营策略上最大的不同，这种反其道而行的行销方法，是他们的独

特的作法。在台销售当时如秋风扫落叶般，所向披靡，特约专卖店在各地陆

续建立，由此可见品牌和商标在消费者心目中的影响力与重要性。

肯尼士的例子，不但证明了自己并非没有能力自创商标及品牌，也并非

没有能力以品质和外国货一较长短，问题在于我们有没有决心，愿不愿跨越

肯尼士所踏出的那一步！

10。泰森的一千种馅饼推销售法

泰森食品公司作为世界上规模最大、生产过程高度一体化的禽肉加工企

业，十分注重实施品牌扩大化战略。一旦某种产品获得成功，就想扩大影响，

增加系列产品。当泰森公司想在当前市场推出一种新产品，例如想向快餐连

锁店推销，成功之后再向超级市场、机关团体、服务机构推销该产品。在向

连琐快餐店推销之前，先将这种产品在公司集团内部试销，取得经验后再向

外推广。泰森解释说：“我们可以向消费者提供1000　多种风味不同的馅饼。

但是我不能根据每个顾客的口味生产出所有种类的产品来，这洋做会使顾客

无从选择”。所以，对于每一种新产品，泰森都要把它的各种风味都检验一

下。一旦发现某种味道比较适合自己的口味，他们就会在全国挑出几个城市或

地区作试点，检验一下此种风味是否受消费者欢迎。公司调研人员还以某一

特定人群作为调查对象，拿出样品请人门品尝，并提出各种有关问题。希望

籍此生产出更多受欢迎的食品。

二　营销渠道的＇通＇与＇滞＇

营销渠道畅通则产品畅销；营销渠道“滞”则产品就难销售。本部分介

绍的实例有的是采取“直销法”（产品从制造者到最终用户）如皮特尼公司、

天香公司、“雪印公司”（直邮法）、“雅芳”家庭聚会销售；有的采用“间

接法”，这就需建立经销商，代理商等队伍或网络如“本田”等公司，其中

也可采用“授权销售制度”。

1。商品的分配系统——荷兰蜂巢百货公司

荷兰的蜂巢百货公司是一个从事百货零售的企业。近年来，虽然燃料和

工资的支出日益增加，蜂巢公司却能将商品分配（Pbysicaldistribution）

的作业程序及设备，予以集中化、合理化的处理，使公司很成功地降低了商

品分配的运输成本；也同时在对顾客的服务方面，有了许多改进。

在蜂巢百货公司没有注意商品分配的运输成本之前，公司的这项作业确

有许多毛病。六年前，公司共有九座多层的仓库来储存和供应其四家百货公

司所需的商品。九座仓库中有三座在首都海牙的郊区，负责供应位于海牙的

百货公司；另有两座仓库在阿姆斯特丹附近，以供应当地市区内的百货公司；

设在安特荷芬和罗特丹的两家百货公司，则各有两座仓库：一座紧邻着百货

公司，一座在郊区。在这种分布状况下，商品经常在百货公司和各仓库里运

进运出，造成了繁重的运输工作，这是其作业上第一个重大缺点。其次，由

于百货公司多位于各城中地区，空间有限，商品无法直接储于百货公司内；

同时各百货公司的销售人员必须在各公司里做商品修整与标价的工作，以供

展示；再加仓库里储位配置和管理不良，常常发生找不到存货，造成延迟交

货的困扰；货品在搬运时发生损坏也是常事，然而这些缺点在当时却被忽略

了。

蜂巢公司还面临另外一项难题，因为公司有直接把货品自卖出的城市运

送到顾客指定地点的作业，所以很可能发生这样的事：一个安特荷芬的居民

认为阿姆斯特丹百货公司里的货品较为齐全，因而跑到那儿买了东西，这时

即使安特芬的仓库中有同样的货品，阿姆斯特丹的百货公司也会老远地把货

送到以120　公里外的安特荷芬来。对一个百货零售公司而言，这种作业方式，

成本高不算，顾客也常常因不知何时才能收到订货而抱怨不已。

所有以上这些问题都是由寇赛顾问公司列举出来的。寇赛顾问公司的总

公司设在美国，蜂巢公司请他们来发掘问题，并提供改进的意见。

这家有2200　名员工的蜂巢百货公司，终于借着实体分配的集中化与合理

化，使得公司现在能够把家具类的分配成本降低至销售额的7。5％以下；其

他一般商品则也降低至3。8％以下，尽管公司在改进期间内在安亨又增设了一

家百货公司。

“我们不仅能够降低成本，同时也能辨认出这些成本，这一点是非常重

要的。”蜂巢公司的执行董事长赛姆兰说：“我们现在知道这些成本发生在