家百货公司。
“我们不仅能够降低成本，同时也能辨认出这些成本，这一点是非常重
要的。”蜂巢公司的执行董事长赛姆兰说：“我们现在知道这些成本发生在
哪里，以及其个别对我们的单位成本有什么影响。”
譬如说，以前公司仅依买价加成来决定标价高低，现在则可以建立起商
品储存和运送的额外成本的计算，这使得公司可据以向供应商寻求较低的买
进价格，或将额外成本一并计入标价中。
蜂巢百货公司是蜂巢关系企业中的一家公司，该企业在荷兰境内经营的
几家公司，主要都是零售业。从1974 年到1975 年，整体销售额虽增至5。64
亿美元，增加比率为20％；但同期间获利率却下降了10％，只有美金440
万元。
赛姆兰在回忆时说：“当寇赛顾问公司被我们请来协助的时候，我们的
问题并不是去寻找答案，而是首先去辨认问题为何。”
顾问们收集了人事、运输、仓储的成本资料，并把它们各项由当时1970
年推计到1977 年，当然那时对公司内部和外部的成长，商务政策以及劳工政
策，都做了些基本的假设；顾问们也注意当时的生产力水准、存货周转率、
买卖方式以及员工的态度，来决定公司面临改变的能力。
根据顾问们的报告，蜂巢百货公司设立了一个专案小组，与顾问们一同
设计各种商品分配方案，并从财务的观点来衡量各方案之优劣。专案小组的
成员包括了各部门的代表，如资料处理部门、交易控制部门，人事部门以及
建筑、工业工程和其它幕僚人员。
蜂巢关系企业的组织及程序部门，有一位威姆博士曾说：“从一开始；
我们就发觉必须把家具和其它商品分开来讨论，我们认为替家具设立一中央
分配中心，无疑是最经济有效的一项办法。”
至于一般商品的分配，则研讨过好几个方案，其中一个是改进当时的分
配系统，采用更多现代化的物料搬运处理设备；另外一个是建立一中央管制
点以接收和处理商品，但仍把商品储存于原来几个仓库中。最后被采用的方
法是将原来几座仓库全部停用，而把所有商品，除了易损坏的食品外，都存
于在一中央仓库中。
为了选定适当的中央仓库位置，专案小组检讨了六个可能地点，并对其
中四个做了较深入的研究，最后决定建在乌尔顿，原因是乌尔顿的地点适中，
铁公路交通方便，加上土地大小形状适当，并有扩建的余地。
这个新的分配中心包括两座大仓库，其间有一中央管理办公室。每一座
仓库都有各自的货品集散区。将来如因需要，可整个扩充为两倍大。
为了决定仓库和储存区的设计，以及货品搬运设备的型式，专案小组考
虑了商品自供应商到达最后消费者的整个流程，包括运输、卸货、储存、搬
运、存货控制、标价作业和送货等种种因素，希望使整个过程简单易行。
蜂巢百货公司经改革后的作业程序是这样的：
每当供应商的货车运货至分配中心时，驾驶员便可经由大门上的对讲机
和中央办公室里的职员对话，职员会告诉驾驶员开到哪一卸货台卸货，必要
的监督人员和设备，以及有关标价、储位或运往地点的文件，也会立刻到达
指定的卸货台开始作业。每座卸货台都有塑胶遮篷，可遮住货车的车身，下
雨时可保证货品不致在下货时被雨淋湿损坏。
蜂巢公司买卖的货品估计约有20 万至30 万种，自起居室家具、精细的
瓷器、玻璃器皿，到办公用纸夹，真是一应俱全。
货品卸下后经与订货单核对，用高过头的输送带送至标价区，输送带利
用电子控制，使货品经不同的阐门可到达16 个标价区中的任何一个。标价区
的女作业员将货品倾出，把原包装置入另一输送带送往一自动处理部门，倾
出的货品则由女作业员按随货文件的指示，标上价格，然后装入一式的塑胶
容器中，这种容器均为6O 公分长。40 公分宽，10 公分或20 公分高，除了家
具以外，几乎可以装任何型式的货品，仓库建筑本身和货物架的大小长宽都
与塑胶容器成正比例，所以30 万个这种容器可以整整齐齐地在仓库里堆积起
来，一点也不浪费空间。
负责标价的女作业员再按着文件指示，将标价后商品依目的地分装入各
容器，然后置入高空吊架车中，这种吊架车每次可装10 个大型塑胶容器，并
将这运往正确的等待地点、以便次日运往各百货公司。
服装类有专设的卸货处，一组女作业员把运至仓库的服装一件件挂在凌
空轨道的衣架上，经标价后自动送往储位或各百货公司专用的装车处。
家具则储于经特殊设计高达屋顶的多层架子里。公司与一家制造公司合
作设计了一种特殊的操作平台，操作员的座位设于平台上，平台则随货品之
提升而提升，随时保持操作员和货品的平行，操作员可沿平台走动将家具推
入各架子中。因此，一件家具的整个储存过程只要一个人便行了，他将货安
置妥当后，便将储位记录卡压在各物架上带有不同浮雕数字的金属盘上，使
数字刻在记录卡上，可利日后寻找时方便迅速。
所有第二天要送往各百货公司或顾客的商品，在前一天傍晚，便都已集
中在仓库内的装车处，所有的家具都经过检查，如必要并加以修整后，才送
往定位侯运。第二天一大早便可开始依序装车送出。
公司将原有的许多送货车卖掉，并决定除了家具外，其余商品一概停办
送货到家的服务。公司另外租了10 部卡车和装10 个可与卡车分离的车身，
所以当10 部车身装了货在外送货时，另10 部车身则可在仓库里装货用待运，
提高了送货效率。
蜂巢百货公司还采用了一套电脑化的存货控制系统。譬如当一件家具卖
出时，发票的某一联单便送回到仓库，这样任何一家百货公司都可打电话至
分配中心，打听某项商品是否有存货或是否可在别家百货公司处取得。分配
中心同时也负责维持存货量在一定的最低水准之上，顾客因为公司的这种作
业方式，终能在距离最近的百货公司买到最多样式的商品。
新方法中由于存货是集中储存，使存量水准和存货成本都得以大幅度降
低。赛姆兰说：“自从采用这种新的分配系统后，我们大大改进了公司在市
场上的竞争能力。家具运送的改进也给公司带来了很大的好处，顾客光顾我
们的次数愈来愈多，就因为我们有良好的家具送货服务。”
“更重要的是我们公司的经理们，都因此认清了商品分配在达成公司目
标上的重要性。他们不再把商品分配仅看成是必须负担的成本，而是进一步
地把它列为制订行销策略时优先考虑的一项因素。”
2。天香化工公司的直销法
60 年代末，天香化工公司所生产的“雪泡”洗衣粉，已跃居销售量第一
位，取代了外商投资经营的台湾宝洁公司所生产的“汰渍”的地位。天香所
以能取得如此成绩，关键在于他们直接和消费者联系，并着重直接和零售商
联系。
①他们用了三部车，在1966 年至1967 年两年间数度跑遍了除台北以外
的各县市乡镇。采取当场售货，当场摇奖的方法。奖品好的是金戒指，最差
的也有一支钢笔，立即给奖，而且是人人有奖，绝无空奖。这种直接和消费
者联系的方法，深使各乡镇消费者感兴趣，奠定了在各乡镇的销售基础。
②在台北市，他们采取直接分送“样品包”配上直接函件的方法。函件
中除了说明产品的优点和使用方法外，并附有“邮费已付”的邮寄订购单。
厂家收到订购单后，即可将货送到消费者家中，同时登记为长期直接用户，
以后用户要货，只要打个电话，货就可送到。这种样品包和函件合订为一册，
每6 十月分送一次，每次要分送出20 几万包。分送时，以不吵扰消费者，不
引起消费反感为原则。悄悄默默地，直接送到20 万户家庭的信箱里，让消费
者自己去发现。台北市的市场，他们就是用这个方法打开的。
③他们雇用了数十位高商毕业的推销员，采取直接销售方法，直接将货
品批售与全台湾各地的零售商。这个销售网布置的广泛普及，使消费者随时
随地，都可买到这种货品。
④他们很注重培养厂方与零售商之间的感情。在平时，他们的推销员，
每个月都要保持和零售商会晤2～3 次，为零售商做些服务工作，并搜集一些
最新的市场资料，供厂方参考。此外，他们在台中的工厂，每年举办一次10
多天的“雪泡大会”，分别招待全台湾各地的数千家零售商参观餐叙。利用
产量增加及设备扩充的事实，增进零售商的信心，同时也增进了双方感情上
的联系。
3。小东西赚大钱
“养乐多”在台湾的销售量，1983 年夏天就已经突破100 万瓶，而在日
本，它的日销售量则高达1400 万瓶。“早安！养乐多！”这一亲切的招呼，
使许多的大人、小孩开始他们一天的生活。
这项产品的广受欢迎，历经不衰，当然有多方面原因。口味能迎合大家
的喜爱自不待言，而其容量小，每瓶不超过100cc，让饮用者喝完之后意犹
未尽，而想再喝之感，也是行销看好的重要因素。
“养乐多”的销售渠道，也很有特色，除一般的饮料店和摊点外，主要
的渠道是通过它独立开发训练的“养乐多妈妈”、“养乐多爸爸”，亲自将
产品送到顾客手中。这样，不仅让饮用者放心，对其新鲜卫生有信赖感，同
时更有一分亲切感。据这些养乐多妈妈说，她们�
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