长〃 企业——清楚地知道该怎么做。
传统观念之所以错误，是因为它认为企业家精神和创新是自然的、创造性和
自发性的；如果一个组织中创新与企业家精神未被有效发挥出来，那必定是受到
了遏制；然而只有少数现有企业具备创新和企业家精神，因此他们就据此做出结
论，现有企业压抑企业家精神。
但是企业家精神既不是〃 自然的〃 ，也不是〃 创造性的〃 ，而是培养出来的。
因此，这些论据的正确结论恰恰与一般人的相反。大量现有企业，其中不乏规模
相当大、非常大、巨大的企业，成功地成为企业家和创新者，这一事实表明任何
企业都可获得创新与企业家精神。但是企业必须有意识地去培养。它们可以通过
学习而得到，但要付出努力。企业家企业将企业家精神视为一种任务，他们在这
方面进行训练、对它加以研究，并在实践中体现它。
明确地说，企业家管理在四个主要领域需要制定〃 策略和实施办法〃。
第一，组织必须接受创新，并愿意将变化视为机遇而不是一种威胁。它必须
组织好担负起企业家的艰巨工作，而且制定策略和实施办法创造一个积极进取的
企业家的氛围。
第二，必须对公司作为企业家和创新者的表现进行系统的评估和评价，同时
制定内部学习机制，不断提高表现。
第三，企业家管理要求制定组织结构、任用与管理、报酬和奖励实施办法。
第四，企业家管理中的几个禁忌：不该做的事。
企业家的策略
一位拉丁诗人用〃 渴望新事物〃 （rerum novarum cupidus ）来形容人类。
企业家管理必须使现有企业中的每一位管理者都〃 渴望新事物〃。
〃 我们如何才能克服现有企业中抵制创新的现象？〃 这是行政人员通常询问
的问题。即使有答案，这个问题还是问错了。正确的问题应该是：〃 我们如何才
能使组织接受创新，需要创新，达到创新，致力于创新呢？〃 当企业把创新看作
须逆流而行的事务，如同迎浪游泳一样，那么除非有英雄表现，否则根本就不会
有创新。创新即使不是例行公事，也必须是日常生活的一部分。
这要求特别的策略。首先，创新，而不是紧抓住已有的事物，必须对管理者
有吸引力且使其感到有利可图。公司上下必须清楚地懂得创新才是保护公司，使
公司永存的最好方法，它是管理者保住饭碗并成功的基础。
其次，必须陈明并界定创新需求的重要性及时间框架的尺度。
最后，必须拟定创新计划，确定具体目标。
1。只有一条途径使创新对管理者有吸引力：拟定一个系统的放弃策略，凡是
废弃的、过时的、没有生产能力，以及错误的、失败的和工作误导均与以放弃。
每三年或适当时候，企业对每一个产品、工作程序、技术、市场、分销渠道（不
涉及内部单个员工的行为）进行一次审查。企业应该问这样一个问题：今天，我
们是否要生产这种产品、进人这个市场、这个分销渠道及采用这种技术？如果答
案是〃 否〃 ，我们不应该这样做出反应，〃 让我们再研究一下〃。而应继续问，〃
我们怎样才能停止在这种产品、这个市场、这个销售渠道上浪费时间？〃
有时放弃并不是回答上述问题的答案，有些东西也许根本不能放弃。但是企
业至少应采取限制措施，确保人力和资金等生产资料不再消耗在过时的东西上。
每一个组织都必须清除无用的废物，否则它将会毒害自己，在任何情况下这都是
保持企业健康的正确措施。然而，倘若一个企业能够进行创新，并接受创新，那
么放弃就是一个必须采取的措施。文学家约翰逊有一句名言，〃 当一个人知道第
二天一早他就要被处死时，没有任何事物会分散他的注意力〃。当管理者知道在可
预见的将来，现在的产品或服务将被放弃时，他会全身心投人到创新之中。
创新需要投人大量的工作。它需要优秀和才干的人——这是所有公司最缺乏
的资源——辛勤地工作。有一句医学谚语说道：没有什么事情比防止尸体腐烂更
英勇的了，但也没有比此更徒劳无功的了。在我接触过的大部分企业中，最优秀
的人往往都在从事最徒劳无功的事情，然而他们所能企盼的是高代价地尽可能拖
延不可避免的更长时间的容忍。
但是如果整个组织都得知尸体将被埋葬时，生者才会愿意——应该是渴望—
—进行创新。
若想进行创新，企业必须将最优秀的人才解放出来，迎接创新的挑战。同样
的，它还必须投人财力。就是有了这两点，它也不能进行创新，除非企业本身抛
开过去的成功、失败，尤其是〃 失之交臂〃 的事情，即〃 应该做〃 却没有做的事
情。如果行政人员知道放弃是公司的策略，那么他们就会积极去寻找新的东西，
鼓励企业家精神，并接受他们必须成为企业家这一事实。这是第一步——健康组
织的形成。
2。第二步，使一个已有企业〃 渴望新事物〃 所需要的第二个策略是，正视这
个事实，即现有产品、服务、市场、分销渠道、程序、技术的健康和生命期都有
限，通常很短。
自70年代以来，分析现有产品、服务等的生命周期变得流行起来。例如，波
士顿管理咨询公司（Boston Consuhing group）提出的战略概念；哈佛商学院教
授波特（Michael Porter）出版的关于战略的书籍；以及所谓的投资组合管理
（Portfolio Management）。
过去的10年中这种战略广为流行，特别是投资组合管理，这些分析的结果本
身成为它们一种行动的依据。这是一种误解，必定会导致失望。70年代末80年代
初，许多公司满怀希望采用这种战略，结果却大失所望。它们发现突然进人这种
战略以后，接下来应该是〃 诊断〃 ，然后再是判断。正确的判断不仅要求对企业、
对其产品、市场、客户、技术。深人的了解，而且要求有丰富的经验而不是单纯
的分析。如果有人认为从商学院刚毕业的机灵年轻人只需配备先进的分析工具就
能够通过计算机三下五除二地给出决定企业、产品、市场生死命运的决定，那完
全是自欺欺人的、不负责任的想法。
《绩效管理》（Managing for Results）一书中所用的分析，我称之为〃 企
业X 射线〃 ，是一种发现正确问题的工具，而不是一种人们可以自动得出正确答
案的方法。它是对一个公司所具备的知识和经验的一种挑战。它将（也应该）引
发不同意见。若将这种或那种产品归类为〃 今天的赚钱者〃 （todny's breadwinner
），而仍以此作为行动的依据，则是一种冒险的决策。同样的，根据即将成为〃昨日
的赚钱者〃 （yesterday's breadwinner ）或具有〃 不合理的专长〃 或以管理者
自我为中心的投资（investiment in managerial ego ）的产品而采取的行动亦
是冒险的。〃
3。企业X 射线提供定义一个企业需要多少创新以及创新的领域和时间范围所
需的信息。对此，迈克尔。凯米（Michael。Ktal）研究出了最好、最简单的方法。
凯米是 50 年代纽约大学研究生商学院的〃 企业家精神研讨会〃 的成员之一。他
将其方案首先应用于IBM ，当时他担任IBM 的企业规划部主管；60年代初，他又
到了施乐公司（Xerox ），并在同一个领域工作了几年时间。
根据他的方法，公司列出每个产品或服务、每一个产品或服务针对的市场以
及所用的分销渠道，估算它们在生命周期中所处的位置。这个产品还有多长时间
的增长？它还将在市场中保持多久时间？在多长时间内它开始老化、衰退速度有
多快？它什么时候会过时？如果一个公司意在尽现有所能来经营，那么，这个方
法可使它能够预测其未来的发展态势。此外，该方法还可以显示现实的结果与公
司想达到在销售、市场占有或利润方面的预期目标所应付出的努力之间的差距。
如果公司不想走下坡路，那么它至少应将这个差距缩至最小。事实上，差距
必须消除，否则公司必将走向灭亡。公司在创新与企业家的业绩必须足够大以填
补这个差距，而且必须在旧的被淘汰以前及时填补进来。
但是创新的工作带有不确定性，失败的可能性很大，如果延误，概率则更高。
因此，一个公司在创新上应该至少投人三倍的努力，一旦成功就能弥补差距。
大多数行政官员认为这个投人太高了，然而，经验证明，一旦在此方面出现
失误，那将功亏一货，追悔莫及。诚然，有一些创新努力的结果会比期望的好，
但其他的都会比预期糟。而且每一件事情都会比我们估计的时间要长一些，所需
的工作也会多一些。最后，所有重大创新都会遇到〃 最后一分钟故障和最后一分
钟延误〃。要求公司投人三倍的创新努力（如果一切按计划进行）只不过是一种最
基本的预防措施而已。
4 、有系统的放弃。用企业X 射线来透视现有企业及其产品、服务、市场、
技术；创新差距和创新需求的定义——将这些应用在一起，公司可拟定出一个有
明确的创新目标和期限的创新与企业家计划。
这个计划可保证适度的创新预算。最重要的一个结果是，它可确定需要多少
人参加，具备什么能力。只有指定最有能力的人进行该项目，并向他们提供必要
的工具、资金和信息，并明确了最后期限时，我们才算真正有了一个计划。也只
有到这时，我们才算〃 良好的意向〃 以及众所周知那些值得去做的事情。
这些是企业实行企业家管理；使企业及其管理层渴望新事物；让企业把创新
视为健康、正常和必要的行动的基本策略。由于它基于〃 企业X 射线〃 ——即基
于对当前企业、产品、服务和市场的分析和诊�